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   華為發(fā)展到今天，取得了很大的成就，在華為工作十多年，我深刻體會(huì)華為居安思危地持續(xù)管理變革創(chuàng)新是關(guān)鍵因素！當(dāng)年華為大大小小的流程變革項(xiàng)目已做幾十個(gè)，所花費(fèi)的咨詢顧問(wèn)費(fèi)用也已經(jīng)幾十億，每天穿梭于華為的外部管理顧問(wèn)（或稱為外部智囊）高峰期時(shí)有幾百個(gè)，平常至少也幾十個(gè)，其中有幾個(gè)高級(jí)顧問(wèn)是經(jīng)常在老板辦公室旁邊會(huì)議室候命，隨時(shí)等候任正非的召喚切磋管理優(yōu)化，這些外部高智商管理顧問(wèn)為華為的管理優(yōu)化出謀劃策，為華為發(fā)展添磚加瓦，貢獻(xiàn)了很多智慧。任正非前瞻性眼光和具有哲學(xué)的管理思想，除了來(lái)自不斷摸索、快速感悟總結(jié)優(yōu)化、且快速迭代的管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)外，頻繁接觸且虛心學(xué)習(xí)于高級(jí)別管理顧問(wèn)也是有一定關(guān)系的，當(dāng)然管理顧問(wèn)們?yōu)槿A為貢獻(xiàn)智慧的同時(shí)也獲得了不菲的回報(bào)，這和老板任正非重視管理，重視智慧的價(jià)值是分不開的。當(dāng)年請(qǐng)IBM過(guò)來(lái)做研發(fā)IPD管理變革時(shí)，曾有與IBM對(duì)接的副總裁對(duì)任正非說(shuō)“IBM報(bào)價(jià)還是太高了，建議和他們?cè)倏晨硟r(jià)”，任正非說(shuō)，“你能確?？硟r(jià)后他們的交付質(zhì)量嗎？”最后華為也接受了IBM較高的報(bào)價(jià)，把IPD變革項(xiàng)目交 給了IBM。之后的IPD變革并非一帆風(fēng)順，有不少人抱怨，嚴(yán)格的流程使得產(chǎn)品開發(fā)周期變長(zhǎng)，成本增加，流程也繁瑣，讓人覺(jué)得很不習(xí)慣，當(dāng)然背后還有一個(gè)原因是，流程啟動(dòng)后會(huì)使得組織權(quán)力有所變化，有些人覺(jué)得“動(dòng)了自己奶酪”，而有抗拒心理，畢竟所謂的管理變革，相當(dāng)于革自己的命（所以管理變革流程再造一定要是一把手系統(tǒng)工程才可能成功），甚至有一段時(shí)間項(xiàng)目進(jìn)展緩慢，瀕臨流產(chǎn)，任正非出面進(jìn)行講話定基調(diào)“我們對(duì)IBM管理要削足適履；先僵化、再優(yōu)化、后固化......”,最終IPD項(xiàng)目才得以往前推進(jìn)，完成了研發(fā)的變革。這同時(shí)進(jìn)行的LTC也是一樣的，只是LTC與 IPD落地在不同的體系，但是其今天發(fā)揮的作用也是非常重大。

   當(dāng)時(shí)華為已感覺(jué)到LTC項(xiàng)目啟動(dòng)之前的流程支離破碎，沒(méi)有統(tǒng)一端到端拉通，效率不高，項(xiàng)目運(yùn)作質(zhì)量差，制約華為發(fā)展......因此決定流程再造。得知華為要啟動(dòng)超大管理變革項(xiàng)目，毫無(wú)疑問(wèn)，引來(lái)了無(wú)數(shù)世界*咨詢公司悉數(shù)參與競(jìng)標(biāo)，最終埃森哲獲得了主合同。LTC項(xiàng)目涉及了公司的正在運(yùn)行中所有銷售業(yè)務(wù)（當(dāng)時(shí)銷售收入已超3000億），困難程度可想而知，挑戰(zhàn)是不能影響公司業(yè)務(wù)，所以變革項(xiàng)目就要謹(jǐn)慎地分階段進(jìn)行，第一階段是：?jiǎn)栴}調(diào)研（面向全球各一線發(fā)問(wèn)卷調(diào)查，當(dāng)面訪談一部分一線，再結(jié)合從一線回來(lái)的專家的意見，歸類總結(jié)出面臨的、急需解決的問(wèn)題）；第二階段是埃森哲與華為進(jìn)行梳理，輸出切實(shí)可行的細(xì)化方案（這個(gè)過(guò)程，華為專家和埃森哲不斷地探討，不斷地聆聽一線的反饋意見，不斷地優(yōu)化，無(wú)數(shù)個(gè)輪回碰撞，甚至爭(zhēng)吵，最終才形成一個(gè)階段性方案）；第三階段是IT開發(fā)階段（流程的落地，需要IT系統(tǒng)來(lái)承載，讓所有的關(guān)鍵任務(wù)活動(dòng)都在IT系統(tǒng)里跑起來(lái)，最后LTC的IT就是只要有網(wǎng)絡(luò)，只需在IE等瀏覽器輸入網(wǎng)址即可訪問(wèn)使用）；第四階段是找代表處進(jìn)行試點(diǎn)，然后再優(yōu)化 流程；第五階段是找各不同區(qū)域的典型代表處來(lái)試點(diǎn)，然后繼續(xù)優(yōu)化流程；第六階段是小面積推行，然后繼續(xù)優(yōu)化流程；第七階段就是流程成熟，可大面積推廣；第八階段是不斷收集問(wèn)題反饋進(jìn)行流程優(yōu)化，發(fā)布給全球各區(qū)域使用。

   課程從老師在華為基于集成交付業(yè)務(wù)的LTC流程實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，結(jié)合理論和方法，讓學(xué)員能深刻理解LTC類的流程變項(xiàng)的客觀規(guī)律。使得學(xué)員學(xué)習(xí)了LTC相關(guān)課程后，能從基本操作對(duì)LTC有一個(gè)全景把握，尤其是方法，流程和工具的使用。

 

－提供以客戶為中心的客戶經(jīng)營(yíng)管理綜合解決方案；

－構(gòu)建令客戶滿意的產(chǎn)品/服務(wù)交付能力；

－大幅度改善運(yùn)營(yíng)效率以提高盈利能力；

－經(jīng)項(xiàng)目為中心的經(jīng)營(yíng)思路，降低經(jīng)營(yíng)管理成本；

－確保經(jīng)營(yíng)的合規(guī)性；

－引導(dǎo)建設(shè)流程型組織，宣導(dǎo)流程文化；

 

【課程對(duì)象】董事長(zhǎng)、總裁、總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)和職能高管等高管人員

 

線索到現(xiàn)金（LTC）

一、初識(shí)LTC流程體系：

1、LTC能解決什么？

－LTC涵蓋從線索到現(xiàn)金的所有項(xiàng)目階段的管理流程集成

－把目標(biāo)聚焦于滿足客戶需求、可交付、可回款，突破部門墻。

－滿足“贏取機(jī)會(huì)點(diǎn)”和“合同交付”兩個(gè)階段的高效運(yùn)作需求

－管理線索的根本目標(biāo)就是發(fā)掘可參與的商業(yè)機(jī)會(huì)。

二、LTC流程框架

1、框架涵蓋階段和參與角色

三、LTC關(guān)鍵模塊的角色與輸出件

1、線索管理

－線索評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)

－線索分類

2、管理機(jī)會(huì)點(diǎn)：驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)

－機(jī)會(huì)點(diǎn)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)

－成功率估算

－付款能力估算

3、管理機(jī)會(huì)點(diǎn)：引導(dǎo)客戶

－獲得客戶的價(jià)值認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)成功銷售

4，管理機(jī)會(huì)點(diǎn)：制定并提交解決方案

－投標(biāo)決策和標(biāo)書制作要求

－開標(biāo)過(guò)程把控

－技術(shù)和商務(wù)差異

－報(bào)價(jià)策略

－標(biāo)后總結(jié)

5、管理機(jī)會(huì)點(diǎn)：談判與簽訂合同

－簽章要點(diǎn)

－簽名要點(diǎn)

－合同修改要點(diǎn)

6、合同執(zhí)行

－細(xì)節(jié)提醒：

a) 發(fā)票分類

b) 發(fā)票郵寄及時(shí)效

c) 客戶將發(fā)票及時(shí)入賬

d) 核對(duì)應(yīng)收賬款發(fā)現(xiàn)是否有遺漏賬目。

e) 及時(shí)和客戶核對(duì)賬目

f) 訴訟證據(jù)

g) 收款收據(jù)留根要保存好。

－執(zhí)行要求：

－計(jì)劃回款

－指標(biāo)考核ITO/DSO

7、合同終止

－有效履行關(guān)閉動(dòng)作，完成內(nèi)外部關(guān)閉