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人力資源三支柱

【課程背景】
   1911年康芒斯在《商業(yè)信譽(yù)》中提出人力資源的概念
   1954年，*在著作《管理實(shí)踐》中明晰了人力資源管理的職責(zé)和定義
   時(shí)代變遷、人力資源管理一路走來……人力資源管理曾受到諸多質(zhì)疑。
   我們不得不承認(rèn)市場、業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略等變化舊有的人力資源管理模式在受到前所未有的挑戰(zhàn)，在傳統(tǒng)“六大模塊”模式下，我們是否能得心應(yīng)手？
華為、騰訊、阿里、海爾、中興等企業(yè)的人力資源變革實(shí)踐給我們提供了經(jīng)驗(yàn)，互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的2018年，互聯(lián)網(wǎng)5G時(shí)代+人工智能+萬物互聯(lián)+一 切  變化告訴我們：時(shí)代正在巨變，新的世界正在構(gòu)建，無論企業(yè)內(nèi)、外部的人力資源管理者是否承認(rèn)，人力資源管理者們都將面臨巨大的挑戰(zhàn)
    我們何去何從，只有重構(gòu)自我，鳳凰涅槃重生，聚焦企業(yè)經(jīng)營從業(yè)務(wù)出發(fā)，從產(chǎn)出入手，深度介入運(yùn)營就必須要深入研究HR+三支柱運(yùn)營模式。

【課程收益】
－深刻理解人力資源管理的發(fā)展與變化，清晰所處時(shí)代的HR責(zé)任和使命
－通過理解人力資源三支柱運(yùn)營模式及其三者的關(guān)系，學(xué)會企業(yè)基于三支柱運(yùn)營模式的推動(dòng)經(jīng)營的設(shè)計(jì)思路和方法
－掌握HRBP的定位、分工與職責(zé)
－掌握HRBP的工作方法和發(fā)展思路
－掌握HRBP賦能方法，建立賦能方案整體思路
－開闊視野，了解大廠三支柱操作，為企業(yè)HR三支柱模式建立與發(fā)展指明方向

【課程對象】總裁、HRVP、CHO、HRD、HRM、HR、各級直線經(jīng)理 

【課程大綱】
一、人力資源轉(zhuǎn)型與價(jià)值創(chuàng)造
1、對人力資源職能的質(zhì)疑
－HR能做什么？
案例：一次HR面試的對話
－HR的市場價(jià)值
HR部門的設(shè)置歷程
HR從業(yè)人員先現(xiàn)狀
－HR部門及工作被抱怨的經(jīng)歷
2、人力資源，戴維·尤里奇的救贖
－人力資源轉(zhuǎn)型的四次浪潮追溯
－尤里奇的人力資源角色和分工的“四象限模型”
－《杜拉拉升職記》給我們的啟示
3、實(shí)踐中我們面臨的人力資源需求
－人力隱性成本分析
－OD的呼喚
－熵增對HR的挑戰(zhàn)
－自主管理對HR的挑戰(zhàn)
－員工畫像變化帶來的人力資源管理挑戰(zhàn)
－HR，放大了的能力需求
二、初識人力資源三支柱
1、IBM人力資源轉(zhuǎn)型之路及三支柱模型
2、國內(nèi)三支柱典型范例
－華為公司為國內(nèi)率先實(shí)行三支柱管理
－騰訊公司清晰的三支柱定位
－阿里政委特色的三支柱模式
3、三支柱分工及定位總結(jié)
4、三支柱模型的確定
三、解構(gòu)人力資源三支柱——三支柱實(shí)施推進(jìn)的核心七大問題
1、問題1：各角色人員如何定位
－研討：當(dāng)前階段，我們的HRBP定位
2、問題2： 各角色人員從哪里來
3、問題3：對HRBP人員的素質(zhì)要求
－研討：我們HRBP的素質(zhì)需求
4、問題4：HRBP人員如何管控
－矩陣組織結(jié)構(gòu)困惑的溝通
5、問題5：各角色人員如何協(xié)同
－研討：我們的HRBP如何協(xié)同？
6、問題6：什么樣的企業(yè)適合推行三支柱
7、問題7：與傳統(tǒng)HR模塊的關(guān)系
－六大模塊與三支柱的分工模式
－六大模塊與三支柱的比較
－六大模塊與三支柱三個(gè)關(guān)鍵差異
－六大模塊與三支柱職能切分
四、對實(shí)施HRBP有效落地的思考
1、推行人力資源三支柱，是“真”還是“假”？
2、如何根據(jù)需求清晰定位HRBP？
3、如何明確認(rèn)知HRBP管理關(guān)系？
4、HRBP需掌握哪些角色武器？
－研討：HRBP賦能體系
－華為公司HRBP賦能體系
-新上崗HRBP四大痛點(diǎn)
-華為HRBP角色模型
-HRBP賦能總體框架：應(yīng)知應(yīng)會、集中研討、實(shí)踐中提升
－阿里小政委模式詳解

人力資源三支柱