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績效薪酬體系課程

課程背景：
*日前印發(fā)縣級公立醫(yī)院改革意見。確定了“十二五”(2011-2015年)期間推進(jìn)縣級公立醫(yī)院綜合改革試點的工作思路。意見強調(diào)要：
1.醫(yī)院補償取消藥品加成。意見提出，破除“以藥補醫(yī)”是縣級公立醫(yī)院綜合改革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，鼓勵探索醫(yī)藥分開的多種形式，取消藥品加成政策，將試點縣級醫(yī)院的補償由服務(wù)收費、藥品加成收入和政府補助三個渠道改為服務(wù)收費和政府補助兩個渠道。
醫(yī)院由此減少的合理收入，通過調(diào)整醫(yī)療技術(shù)服務(wù)價格和增加政府投入等途徑予以補償。具體來說，推行總額預(yù)付和按病種、按人頭、按服務(wù)單元等付費方式，加強總額控制，改變對醫(yī)院和醫(yī)務(wù)人員的激勵約束機制，促進(jìn)科學(xué)診療，合理施治。
2.收入向臨床一線傾斜。在縣級公立醫(yī)院綜合改革中，專門提出了改革收入分配制度。意見提出，要創(chuàng)新編制和崗位管理，科學(xué)合理確定人員編制，有條件的地方探索編制備案制；自主確定崗位，并逐步變身份管理為崗位管理。要完善醫(yī)院內(nèi)部收入分配激勵機制。收入分配向臨床一線、關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干、作出突出貢獻(xiàn)等人員傾斜，適當(dāng)拉開差距。嚴(yán)禁把醫(yī)務(wù)人員個人收入與醫(yī)院的藥品和檢查收入掛鉤。
3.考核與院長任免掛鉤。要建立和完善法人治理結(jié)構(gòu)，探索建立以理事會為主要形式的決策監(jiān)督機構(gòu)，實行院長負(fù)責(zé)制和院長任期目標(biāo)責(zé)任考核制度。
優(yōu)化內(nèi)部運行管理，鼓勵探索建立醫(yī)療和行政相互分工協(xié)作的運行管理機制。完善績效考核，建立以公益性質(zhì)和運行效率為核心的公立醫(yī)院績效考核體系，考核結(jié)果與院長任免、獎懲和醫(yī)院財政補助、醫(yī)院總體工資水平等掛鉤。
現(xiàn)階段，我國的醫(yī)院，特別是國有縣級醫(yī)院的組織建設(shè)與人力資源管理還留有很重的計劃經(jīng)濟(jì)痕跡，還處于傳統(tǒng)的落后的管理階段。
1.多數(shù)醫(yī)院仍然沿用衛(wèi)生系統(tǒng)沿襲了幾十年的組織架構(gòu)設(shè)置模式，沒有建立以臨床治療為核心、以醫(yī)務(wù)管理為主線的組織架構(gòu)，臨床治療與醫(yī)務(wù)管理的相混淆，組織系統(tǒng)缺乏自動約束與監(jiān)督。
2.部門職能界定不清不楚，管理職能的嚴(yán)重缺損，沒有遵守“合理分工、有效協(xié)作、準(zhǔn)確定位、分配權(quán)限、劃清責(zé)任”原則，常常因人設(shè)崗，有事無人管，有人無事做。
3.人力資源管理體制僵化。醫(yī)院想要的人進(jìn)不來，不要的人出不去，想走的人走不了，想來的人來不了，專業(yè)人員和管理人員缺乏積極性。
4.缺乏科學(xué)的績效評估體系?，F(xiàn)在醫(yī)院仍然被國家列為事業(yè)單位，大部分醫(yī)院的績效考核仍然在沿用行政機關(guān)，事業(yè)單位工作人員年度考核制度，所考核的德、能、勤、績內(nèi)容也很籠統(tǒng)，難以反映不同崗位不同人員的業(yè)績貢獻(xiàn)。
5.薪酬分配缺乏競爭性和激勵作用。絕大部分醫(yī)院仍然在沿用過去的等級工資體系。強調(diào)科室收益的分配差距而不強調(diào)對醫(yī)院的貢獻(xiàn)，結(jié)果大家都去爭“短期利益”而不是去比貢獻(xiàn)；強調(diào)對結(jié)果的考核,而不強調(diào)過程與結(jié)果的統(tǒng)一，這就經(jīng)常會犧牲過程的質(zhì)量，而鼓勵了各種短期行為。
6.未能重視醫(yī)院與員工的共同發(fā)展。人才流動機制不完善。年都花了幾十萬的送出去培訓(xùn)或者請進(jìn)來培訓(xùn)，可是能力依然沒有提升，提升了的往往待不久，反而跑到競爭對手那里去……

課程目標(biāo)：
幫助醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和人事部門的干部：
清楚地了解人力資源管理在現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展中扮演的角色，掌握現(xiàn)代醫(yī)院共贏人力資源管理（3P模式）的技巧和方法，提升人力資源職能部門的戰(zhàn)略地位。
完善內(nèi)部管理的規(guī)范，促進(jìn)工作效率與整體業(yè)績的大幅度提高，有效降低核心員工的流失率。
掌握中國法律對人力資源管理的影響，真正懂得：好的醫(yī)院文化和機制不但降低30%工資總額，更重要的是創(chuàng)造更大的市場收益，用共贏機制解決核心人員管理難題，用共贏文化解決制度實施難題,把中高層共贏薪酬方案和業(yè)績考核模式帶回醫(yī)院。

課程特色：
1.針對性強。針對醫(yī)院組織設(shè)計與人力資源管理者的需求量身設(shè)計。充分考慮醫(yī)院組織特征與人力資源管理者對國家醫(yī)改政策的充分理解與掌握的實情。
2.操作性強。剔除了空洞的理論說教，結(jié)合大量豐富真實的案例，由淺入深，由表及里，用顧問幫助醫(yī)院解決實際組織問題與機制建設(shè)問題的方式方法逐步講授組織與機制建設(shè)的三個核心內(nèi)容。
3.互動性強。并通過典型案例、現(xiàn)場演練、專家點評，使醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)與人力資源管理者快速理解并牢固掌握所講授的醫(yī)院組織與機制建設(shè)與管理技巧。

學(xué)習(xí)對象：
醫(yī)院正副院長、人力資源部或人事科工作者、科室主任、護(hù)士長等醫(yī)院所有中高層
（注：也許貴醫(yī)院正在建立績效考核體系，也許貴醫(yī)院已經(jīng)建立了績效考核體系，請派人來了解真正科學(xué)可行的醫(yī)院績效考核體系應(yīng)該如何建立，避免走彎路，省時省力省成本。）

課程內(nèi)容：
第一節(jié)醫(yī)院人力資源管理的特點、挑戰(zhàn)和作用
一、中國醫(yī)療機構(gòu)的現(xiàn)狀
二、醫(yī)療機構(gòu)組織建設(shè)與人力資源管理現(xiàn)狀
三、醫(yī)療機構(gòu)人力資源部門職責(zé)
四、醫(yī)院人力資源管理工作的職能
五、醫(yī)療機構(gòu)人力資源管理工作的能力要求
六、醫(yī)療機構(gòu)組織建設(shè)與人力資源管理工作面臨的挑戰(zhàn)
七、戰(zhàn)略性組織與人力資源管理3P模型
寓言故事：雄鷹的抉擇
案例分析：華強醫(yī)院招聘中層管理者的困難

第二節(jié)責(zé)任共贏——責(zé)權(quán)管理體系界定
案例分析：江蘇沭陽縣人民醫(yī)院組織重組
管理故事：在其位知其任
一、醫(yī)院組織設(shè)計
二、科室部門職能界定
三、科室職位設(shè)置
四、職位工作分析
五、工作分析的結(jié)果表現(xiàn)
案例分析：職位描述
案例分析：職位說明范例
六、工作分析的難點

第三節(jié)績效共贏——績效管理體系設(shè)計
一、績效管理與醫(yī)院的發(fā)展
管理故事：木桶定律、破窗理論
案例分析：挽救利潤，挽救生命
二、中國醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀和誤區(qū)
三、績效管理的體系與程序
四、現(xiàn)代醫(yī)院績效管理體系建設(shè)
步驟一、診斷分析影響醫(yī)院績效的相關(guān)因素
步驟二、醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)分解
案例：醫(yī)院目標(biāo)分解
步驟三、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定
步驟四、績效標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)權(quán)重
五、績效管理體系的應(yīng)用
步驟一、績效與發(fā)展計劃
步驟二、績效管理的組織實施
步驟三、績效反饋面談
步驟四、績效結(jié)果的分析應(yīng)用與改進(jìn)
管理故事：老鷹與鴨子
案例分析：員工月度考核、科室主任任期考核

第四節(jié)薪酬共贏——薪酬激勵體系設(shè)計
寓言故事：朝三暮四
一、醫(yī)院薪酬設(shè)計的戰(zhàn)略思考
薪酬及其作用
影響薪酬的相關(guān)因素
醫(yī)院薪酬設(shè)計的原則
基于醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬設(shè)計
案例分析：*波斯頓兒童醫(yī)院的薪酬管理
二、中國醫(yī)院薪酬分配的主要問題
醫(yī)院薪酬管理的發(fā)展歷程
醫(yī)院現(xiàn)行的醫(yī)院分配方式
醫(yī)院現(xiàn)行薪酬管理的困擾
醫(yī)院薪酬管理的新趨勢
三、醫(yī)院薪酬體系設(shè)計
步驟一、薪酬策略——思想大約行動
步驟二、價值評估——平衡內(nèi)部公平性
步驟三、薪酬水平——平衡外部公平性
步驟四、績效貢獻(xiàn)——平衡個人公平性
案例分析：佛山市第一人民醫(yī)院實施績效工資改革
案例分析：江蘇無錫托管制下的薪酬管理
案例分析：HY醫(yī)院的特色專科資助計劃
四、醫(yī)院薪酬管理與成本控制

績效薪酬體系課程