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企業(yè)戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新課程

課程目標(biāo)：
1、識(shí)別經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代面臨的戰(zhàn)略新機(jī)遇與新挑戰(zhàn)；
2、掌握戰(zhàn)略管理的新理論、分析工具和創(chuàng)新思維方法；
3、提高經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代戰(zhàn)略分析的系統(tǒng)思維能力；
4、理解戰(zhàn)略整體規(guī)劃，戰(zhàn)略執(zhí)行策略，從而提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效；
5、提升戰(zhàn)略思維能力，引領(lǐng)戰(zhàn)略管理，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

課程對(duì)象：致力于企業(yè)成長(zhǎng)的中高層管理者

課程大綱:
模塊一戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新的新商業(yè)邏輯
1、未來(lái)十年企業(yè)究竟靠什么競(jìng)爭(zhēng)？
2、案例分析：戰(zhàn)略創(chuàng)新的秘密究竟是什么？
3、經(jīng)濟(jì)新常態(tài)與戰(zhàn)略機(jī)遇期
4、經(jīng)濟(jì)新常態(tài)與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期
5、經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的9大特征
6、經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的新商業(yè)8大戰(zhàn)略邏輯
7、西蒙的WHY-HOW-WHAT黃金圈大法則
8、為什么企業(yè)需要戰(zhàn)略管理？
9、案例分析：諾基亞衰落的根源
10、案例分析：蘋(píng)果崛起的秘密
11、戰(zhàn)略管理的基本涵義
12、戰(zhàn)略管理的過(guò)程
13、戰(zhàn)略管理的內(nèi)容
14、企業(yè)層面剖析戰(zhàn)略
15、企業(yè)的外部：戰(zhàn)略就是管理變化，確定外部機(jī)會(huì)
16、企業(yè)的內(nèi)部：戰(zhàn)略培養(yǎng)取勝的能力
17、企業(yè)家內(nèi)心：戰(zhàn)略找到企業(yè)取勝思想和目標(biāo)
18、戰(zhàn)略思考與戰(zhàn)略原點(diǎn)
19、戰(zhàn)略四個(gè)基本問(wèn)題
20、戰(zhàn)略誤區(qū)——“十偽論”
21、戰(zhàn)略9個(gè)陷阱
22、商業(yè)邏輯：戰(zhàn)略管理需要處理的幾個(gè)關(guān)系
（1）定位方向、指導(dǎo)思想、經(jīng)營(yíng)理念
（2）資源整合與機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)
（3）系統(tǒng)規(guī)劃與目標(biāo)計(jì)劃
（4）愿景使命與價(jià)值觀
（5）發(fā)展階段與發(fā)展步驟
（6）發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
（7）轉(zhuǎn)型發(fā)展與商業(yè)模式
23、小組討論：傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型應(yīng)該選擇什么樣的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略？

模塊二戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新的分析工具
1、外部環(huán)境與行業(yè)結(jié)構(gòu)分析
2、企業(yè)的外部環(huán)境內(nèi)涵
3、企業(yè)外部環(huán)境的四個(gè)層次
4、外部環(huán)境的分析過(guò)程
5、宏觀環(huán)境的PEST分析法
6、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的關(guān)鍵點(diǎn)
7、社會(huì)綜合文化環(huán)境考量面
8、企業(yè)所面臨的政治與法律環(huán)境
9、企業(yè)所處的技術(shù)環(huán)境——互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)
10、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的特點(diǎn)分析
11、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的9大思維分析
12、SOLOMOME經(jīng)濟(jì)特征分析
13、案例分析：新常態(tài)對(duì)企業(yè)影響分析
14、案例分析：SOLOMOME時(shí)代對(duì)企業(yè)影響分析
15、案例分析：海瀾之家為什么逆勢(shì)爆發(fā)？
16、邁克爾 波特的五力模型—行業(yè)結(jié)構(gòu)分析
（1）產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者
（2）潛在進(jìn)入者的威脅
（3）客戶(hù)議價(jià)能力
（4）供應(yīng)商議價(jià)能力
（5）替代品
17、行業(yè)環(huán)境的SWOT分析法
18、產(chǎn)業(yè)選擇與資源配置
19、行業(yè)分析的價(jià)值
20、產(chǎn)業(yè)周期分析
21、產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析
22、波士頓矩陣方法分析
（1）市場(chǎng)吸引力與企業(yè)實(shí)力
（2）現(xiàn)金牛、明星、問(wèn)題、瘦狗類(lèi)產(chǎn)品
（3）案例分析：波士頓矩陣實(shí)務(wù)分析
23、企業(yè)進(jìn)入與退出機(jī)制
24、案例分析：五力模型的實(shí)際應(yīng)用案例
25、TOWS矩陣
26、產(chǎn)業(yè)選擇與資源配置
27、業(yè)務(wù)組合分析：BCG、GE矩陣
28、BCG(市場(chǎng)增長(zhǎng)率—市場(chǎng)占有率)矩陣
29、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
30、GE(行業(yè)吸引力—業(yè)務(wù)實(shí)力)矩陣
31、企業(yè)進(jìn)入與退出機(jī)制
32、案例分析：阿里巴巴價(jià)值鏈分析
33、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析
34、案例分析：華為集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力分析
35、建立戰(zhàn)略管理機(jī)制
36、企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與能力建設(shè)
37、企業(yè)環(huán)境聚變與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
38、案例分析：海爾轉(zhuǎn)型變革的戰(zhàn)略選擇
39、案例分析：美的集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型選擇

模塊三戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略體系分析
1、C1員工：我們用什么來(lái)凝聚人心？
2、戰(zhàn)略愿景與人心凝聚
3價(jià)值觀與人心凝聚
4、戰(zhàn)略目標(biāo)與人心凝聚
5、C2業(yè)務(wù)：靠什么來(lái)指導(dǎo)業(yè)務(wù)的安排？
6、核心業(yè)務(wù)
7、增長(zhǎng)業(yè)務(wù)
8、種子業(yè)務(wù)
9、C3客戶(hù)：靠什么獲得比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？
10、低成本戰(zhàn)略
11、差異化戰(zhàn)略
12、集中戰(zhàn)略
13、三維戰(zhàn)略
14、C4核心競(jìng)爭(zhēng)力靠什么獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？
15、企業(yè)家的洞察力與推動(dòng)力
16、組織的學(xué)習(xí)力與執(zhí)行力
17、案例分析：GE如何做戰(zhàn)略？
18、案例分析：華為如何做戰(zhàn)略？
19、公司層戰(zhàn)略需要考量的關(guān)鍵點(diǎn)
20、戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)
21、一體化戰(zhàn)略
22、多元化戰(zhàn)略
23、小組討論：究竟選擇多元化戰(zhàn)略還是一體化戰(zhàn)略？
24、藍(lán)海戰(zhàn)略
25、案例分析：特斯拉的藍(lán)海戰(zhàn)略分析

模塊四戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力
1、戰(zhàn)略執(zhí)行
（1）三個(gè)核心流程
（2）企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的四大關(guān)鍵原因
（3）戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵點(diǎn)
（4）戰(zhàn)略執(zhí)行工具：平衡計(jì)分卡
（5）戰(zhàn)略執(zhí)行五大步驟
2、戰(zhàn)略管理與領(lǐng)導(dǎo)力
（1）領(lǐng)導(dǎo)是什么？
（2）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別
（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做些什么？
（4）科特的領(lǐng)導(dǎo)變革模型
（5）杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)變革策略
3、案例分析：GE領(lǐng)導(dǎo)力模型與戰(zhàn)略管理
4、案例分析：IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型與戰(zhàn)略管理
5、案例分析：寶潔領(lǐng)導(dǎo)力模型與戰(zhàn)略管理
6、戰(zhàn)略管理與執(zhí)行力
7、案例分析：王府井百貨的啟示
8、戰(zhàn)略管理與執(zhí)行力的三個(gè)流程
9、戰(zhàn)略與組織特征
10、戰(zhàn)略與執(zhí)行力文化
11、戰(zhàn)略、人員、運(yùn)營(yíng)三個(gè)核心流程緊密聯(lián)結(jié)
12、對(duì)執(zhí)行方案能夠跟蹤、反饋、評(píng)估、總結(jié)、改進(jìn)
13、執(zhí)行力與管理者角色定位
14、管理者是企業(yè)戰(zhàn)略的具體落實(shí)者
15、執(zhí)行力差的企業(yè)特征
16、案例分析：安然的錯(cuò)誤考核
17、建立戰(zhàn)略管理機(jī)制
（1）“制度管理”：將管理職能化、制度化
（2）“量化管理”：避免“大道無(wú)術(shù)”
（3）“理情管理”，利益文化：避免情前理后
（4）明確管理者的責(zé)、權(quán)、利，避免“多頭領(lǐng)導(dǎo)”
18、企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與能力建設(shè)
19、企業(yè)環(huán)境聚變與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
20、案例分析：海爾轉(zhuǎn)型變革的戰(zhàn)略選擇
21、案例分析：聯(lián)想集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型選擇
22、案例分析：中國(guó)服裝戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型選擇
1、什么是領(lǐng)導(dǎo)力？
2、什么是領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)如何看領(lǐng)導(dǎo)？
3、什么是領(lǐng)導(dǎo)力？權(quán)威如何看領(lǐng)導(dǎo)力？
4、【案例分析】李嘉誠(chéng)看領(lǐng)導(dǎo)力的來(lái)源
5、領(lǐng)導(dǎo)者威信的4大支柱
6、領(lǐng)導(dǎo)者的3種責(zé)任
7、領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)的4種行為
8、小組討論：管理者與領(lǐng)導(dǎo)者究竟有什么區(qū)別？
9、杰克·韋爾奇論管理者與領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別
10、約翰?科特論管理者與領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別
11、【案例分析】GE領(lǐng)導(dǎo)力的4E+1P模型
12、【案例分析】寶潔公司5E領(lǐng)導(dǎo)力模型
13、【案例分析】IBM三環(huán)領(lǐng)導(dǎo)力模型
14、【小組討論】國(guó)際*公司領(lǐng)導(dǎo)力模型給我們什么啟示？
15、【案例分析】孫正義為什么投資阿里巴巴

模塊五戰(zhàn)略變革力與學(xué)習(xí)力的提升與突破
1、戰(zhàn)略變革與學(xué)習(xí)型組織
2、【案例分析】時(shí)代企業(yè)還是成功企業(yè)？
3、為什么要有變革力？
4、【案例分析】IBM如何在變革中浴火重生？
5、企業(yè)變革框架：變革6要素
6、企業(yè)變革模式對(duì)流程的管理
6、企業(yè)變革中的員工情緒曲線(xiàn)
7、變革需要勇氣，走出舒適區(qū)
8、【案例分析】誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪？
9、學(xué)習(xí)的真諦：領(lǐng)導(dǎo)力與學(xué)習(xí)力
10、【案例分析】麥當(dāng)勞是怎樣培訓(xùn)餐廳經(jīng)理的？
11、*企業(yè)為什么越來(lái)越像大學(xué)？
12、【案例分析】論領(lǐng)導(dǎo)力與學(xué)習(xí)力
13、學(xué)習(xí)型組織的3大真諦
14、學(xué)習(xí)型組織的5項(xiàng)修煉
15、企業(yè)組織學(xué)習(xí)的7大智障
16、學(xué)習(xí)型組織帶來(lái)的3大變化
17、學(xué)習(xí)微笑曲線(xiàn)給我們什么啟示？
18、學(xué)習(xí)的5個(gè)境界
19、學(xué)習(xí)的3個(gè)階段
20、【案例分析】聯(lián)想團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)
21、【案例分析】微軟團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)
22、學(xué)習(xí)型文化的7大理念
23、企業(yè)學(xué)習(xí)文化的3大軟內(nèi)核
24、企業(yè)價(jià)值觀模型
25、【案例分析】京東商城的核心價(jià)值觀與團(tuán)隊(duì)建設(shè)
26、優(yōu)秀企業(yè)價(jià)值觀的核心元素是什么？
27、企業(yè)文化的核心價(jià)值觀如何落地生根？
28、【案例分析】華為的企業(yè)文化精神及其落地生根
29、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)七力模型與人體智能特征
30、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力提升的5種境界

企業(yè)戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新課程