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華為總經理角色認知課程

【學員對象】：
企業(yè)海外區(qū)域總經理、企業(yè) CXO、國家總經理、HR 總經理。

【主要內容】：
一、研討的旅程
KAM 角色認知研討？
情景案例：吳迪的故事？
討論：分享案例的感受？ 成長的啟示—轉身
錄像：轉身
卓越領導之路
成功轉身的三要素？

二、什么是角色？
KAM 應該有哪些角色組成？
請逐一描述這些角色？
KAM 的角色：S-T-R-O-B-E 模型
研討：KAM 與 CGM 角色的差異點有哪些？
結論輸出：采用 STROBE 的結構來傳遞對 CGM/KAM 角色的期望

三、首期班分享成果：
1、未來 CGM 側重的能力
2、未來 KAM 側重的能力
3、CGM/KAM 的共同要求

四、角色 S：制定、協(xié)同、執(zhí)行大客戶戰(zhàn)略的領導者 情景案例：其實你不懂我的心
從吳迪所面臨的問題中發(fā)現(xiàn)什么？
談一談你對角色 S 的理解？
角色 S：制定、協(xié)同、執(zhí)行大客戶戰(zhàn)略的領導者
1、理解客戶、友商及公司戰(zhàn)略
2、制定與公司價值觀和戰(zhàn)略相一致的客戶群戰(zhàn)略
3、確?？蛻羧簯?zhàn)略的執(zhí)行
4、建設客戶群戰(zhàn)略管理的長效機制

五、解讀集團客戶的戰(zhàn)略
深入理解客戶戰(zhàn)略？
客戶戰(zhàn)略制定過程？
如何解讀客戶戰(zhàn)略？
客戶業(yè)務痛點？（結合 STC 客戶案例分析）
CxO（職位）常見關注話題有哪些？

六、解讀集團客戶戰(zhàn)略方法
1、第一步：解讀客戶的戰(zhàn)略
2、第二步：影響和參與客戶戰(zhàn)略制定
3、第三步：通過組織型溝通，在戰(zhàn)略規(guī)劃上提供協(xié)助
4、第四步：解讀客戶采購和對供應商的策略？
5、第五步：從組織架構解讀客戶戰(zhàn)略？
6、第六步：客戶的股東價值分析？
7、第七步：解讀友商的戰(zhàn)略
案例分析：友商 E 的大客戶組織結構和大客戶名單
案例分析：友商 NSN 的大客戶組織結構和大客戶名單

七、理解公司的戰(zhàn)略
行業(yè)形勢、區(qū)域、客戶、產品、競爭
如何鞏固改善市場格局？
戰(zhàn)略沙盤管理？
聚焦價值市場？
搶占制高點？

八、戰(zhàn)略匹配的工具方法
戰(zhàn)略機會識別—望遠境？
區(qū)域/系統(tǒng)部/產品戰(zhàn)略沙盤—放大鏡？
案例分析：TI 集團客戶戰(zhàn)略規(guī)劃
案例分析：CMCC 戰(zhàn)略沙盤

九、戰(zhàn)略機會點分析七維度
1、戰(zhàn)略匹配分析法(案例)
2、對比分析法(案例)
3、路標對照方法
4、雙贏分析法
5、投資全景分析法
6、格局和分額對比分析法
7、機會點庫分析法

十、戰(zhàn)略執(zhí)行
策略的統(tǒng)一性
研討：跨區(qū)域/系統(tǒng)部戰(zhàn)略如何協(xié)同？
1、有哪些常見的協(xié)同措施？
2、當戰(zhàn)略不一致時，如何解決沖突？

十一、建立戰(zhàn)略管理長效機制
麥肯錫 7S 模型
業(yè)務領導力 BLM 模型
案例：VDF 客戶群戰(zhàn)略規(guī)劃
研討：S 角色的經驗及誤區(qū)？

十二、角色 T：跨區(qū)域高績效團隊的開發(fā)者 情景案例：姍姍來遲的提拔
研討：吳笛在人才培養(yǎng)、跨區(qū)域團隊領導方面做得如何？
分享：對角色 T（跨區(qū)域高績效團隊的開發(fā)者）的理解。

十三、角色 T：核心價值觀
華為公司核心價值觀包括？
如何結合系統(tǒng)部跨區(qū)域文化特點，發(fā)揚華為核心價值觀？

十四、角色 T：組織結構
建立客戶群組織結構的三大原則
1、與運營商組織結構、決策模式匹配原則
2、共同管理原則
3、簡單高效原則
MIC 客戶組織結構
MIC 系統(tǒng)部組織結構
Vodafone 客戶組織結構
Vodafone 系統(tǒng)部組織結構
系統(tǒng)部分級管理原則
系統(tǒng)部人力資源授權
系統(tǒng)部價格和商務授權
客戶決策模式的變化

十五、人才培養(yǎng)
研討：了解所在客戶群友商的人員結構嗎？
后備隊分布現(xiàn)狀
系統(tǒng)部本地員工分布狀況
企業(yè)自身發(fā)展領導人才的軟能力
華為領導力項目架構
整合的人才管理和發(fā)展體系
ILD 項目人才管理各模塊關系圖解

十六、跨文化團隊建設
建立溝通機制，強化團隊氛圍
跨文化管理團隊建設工具
E 公司*IVATION 激勵機制
研討：如何建立跨區(qū)域、高績效團隊

十七、角色 R：建設、協(xié)同與整合跨區(qū)域/跨系統(tǒng)資源的主導者
情景案例：搬不動的救兵
研討：吳笛在整合建設資源方面做得如何？
研討：對角色 R（建設、協(xié)同與整合跨地域跨體系資源的主導者）的理解。 資源的定義
資源的屬性
系統(tǒng)部在資源中會遇到哪些挑戰(zhàn)？
IBM 的大客戶資源共享機制
IBM 大客戶 MD 的職責
整合資源，響應客戶需求
IBM 培養(yǎng)領導者“協(xié)作影響力”
IBM 協(xié)作影響力的內涵
公司各業(yè)務部門對口支持客戶群的組織
無授權下影響力的提升：實踐、再實踐
分享：你的故事

十八、角色 O：客戶群整體運營結果的責任者 情景案例：令人頭痛的運營局面
分享：吳笛在運營管理方面做得如何？
研討：談談你對角色 O（客戶群整體運營結果的責任者）的理解。
損益表：經濟實體某特定時期的經營成果 損益表主要指標比率、業(yè)務關系
現(xiàn)金流量表：反映一定期間現(xiàn)金增減變化結果與原因 系統(tǒng)部長是客戶群整體運營結果的責任者
系統(tǒng)部部長應該對哪些經營指標負責？ 系統(tǒng)部 09 年 KPI 建議
人均效益考核指標

十九：角色 O：規(guī)避風險
客戶群細分：一般客戶、中堅客戶、戰(zhàn)略客戶 規(guī)避風險，加強內控
遵守商業(yè)行為規(guī)范
統(tǒng)一的運營管理——應該包括?? 正確洞察客戶需求，提升運營質量
案例：案例 1： T 國 C 項目過度承諾遭遇霸王條款的苦果

二十：經營指標提升
案例：ET 系統(tǒng)部案例分享
分享：系統(tǒng)部運營經驗分享

二十一：角色 BE：與客戶組織間戰(zhàn)略合作伙伴關系的經營者
情景案例：錯位的感覺
分享：吳笛在戰(zhàn)略合作伙伴關系方面做得如何？
討論：
1、 描述你對組織客戶關系和滿意度的理解
2、談談你對角色 BE 的理解。

二十二：戰(zhàn)略合作伙伴
以客戶為核心的商業(yè)環(huán)境
市場發(fā)展不同階段攻防重點的變化
客戶關系管理（平臺構建）
客戶關系管理（發(fā)展模型）
討論：
1、供應商期望的待遇？
2、客戶期望的待遇？
價值大客戶與戰(zhàn)略供應商的匹配
案例：FT 對供應商需求
1、公司對 FT 需求
戰(zhàn)略合作伙伴建立途徑
1、戰(zhàn)略對話
2、創(chuàng)新合作
3、聯(lián)合品牌營銷
4、管理、文化、人才培訓交流

二十三：客戶滿意度
1、客戶期望管理 ;
2、客戶感知管理 ;
3、差距閉環(huán)管理；
大客戶在不同階段滿意度要點有不同
客戶滿意度都包括什么？
客戶滿意度管理總體架構？
1、客戶期望管理
2、客戶感知管理
3、客戶滿意度評估
客戶對 Huawei 的感知
為什么需要了解客戶感知？

二十四：品牌形象
品牌戰(zhàn)略服務于業(yè)務戰(zhàn)略
案例：VDF 案例
分享：系統(tǒng)部戰(zhàn)略合作伙伴經驗分享
商業(yè)成功三要素
1、品牌形象
2、客戶滿意度
3、戰(zhàn)略合作伙伴

二十五：回顧 KAM 角色:STROBE 模型
1、五個角色之間有什么樣的關聯(lián)？
2、向 STROBE 轉身的過程中需要注意哪些問題？
錄象：《士兵突擊》士兵：許三多的轉身
五個角色之間要有協(xié)調性，轉身時要相互配合
討論：
1、您所在的系統(tǒng)部處在哪個階段？
2、每個組選一個發(fā)展時期（拓展期、成長期、成熟期）進行討論
3、根據(jù) S-T-R-O-BE 模型，在本階段，你轉身的重點是什么？
小結：KAM 的職責、角色
KAM 自評與班級平均、正職平均得分在各維度（角色）的差異分析
KAM 自評與他評在各維度（角色）的得分差異分析
各關鍵業(yè)務活動得分柱狀圖
KAM 業(yè)務活動分析
我現(xiàn)在是這樣的，我可以怎么做？
1、閱讀您的 360 度調查報告
2、制定您的行動計劃
3、定期 Review：

二十六：在崗實踐：PARR
1、Prepare(準備階段)
2、Act(執(zhí)行階段)
3、Reflect(反思階段)
4、Review(回顧階段)
行動實踐要求：系統(tǒng)部“鐵三角 ”組織研討
案例：STC 系統(tǒng)部運作研討總結
AM/GM Zone: 您的學習專區(qū)
回顧：CGM/KAM 角色要點

二十七：課程總結
1、案例的故事
2、成長的啟示
3、我應該是怎樣的？
4、原來我是這樣的！
5、如何轉身？
6、課程總結

二十八：對集團客戶總經理的寄語
1、轉身是新的挑戰(zhàn)
2、轉身從自我認知開始
3、轉身是相互學習與分享
4、轉身是收獲的過程
5、轉身是你我共同的旅程。

華為總經理角色認知課程