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從技術(shù)到管理的培訓

【課程背景】
繼VUCA時代、BANI時代到數(shù)字化時代，到處充滿著不確定性、變化性、無法理解、焦慮感……高速發(fā)展的且復雜多變的時代，企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，除了要制定正確的戰(zhàn)略決策外，另外一個重要的因素就是必須做好團隊建設(shè)，企業(yè)間的競爭已經(jīng)上升到了團隊間競爭的層面、甚至是團隊管理者競爭的層面。團隊管理者的能力直接決定了團隊的強弱、決定了競爭的成敗、乃至企業(yè)的發(fā)展命運。
在企業(yè)成長發(fā)展的過程中，有越來越多的專業(yè)人員進入到管理領(lǐng)域。但是我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，很多剛走上管理崗位的專業(yè)人員并沒有順利完成角色轉(zhuǎn)換、沒有認識到管理者的職責，仍然以過去技術(shù)人員的習慣來管理團隊，雖然職位晉升了，但整體工作效率/成果反而大不如前，甚至有明顯下降，團隊成員怨聲載道，新任管理者也對個人能力產(chǎn)生懷疑、失去信心。通過分析我們發(fā)現(xiàn)，新任管理者普遍存在如下問題，例如：
過度關(guān)注細節(jié)、關(guān)注個人績效，忽略了團隊整體的績效目標；
凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；
站在員工的層面溝通；
人到用時方恨少、抱怨下屬能力不夠；
不知道如何分派工作、如何設(shè)定績效？
不知道為什么要培養(yǎng)員工以及如何培養(yǎng)員工？
不知道如何管理團隊，更不知道如何確保你的團隊不出差錯
不知道如何激勵員工，除了靠工資、獎金，其他方面束手無策……
上述諸多方面導致管理者自己疲憊不堪，團隊整體目標也沒有達成。結(jié)合上述管理者的諸多困惑和挑戰(zhàn)，本課程主要聚焦從技術(shù)崗晉升到管理崗的新任管理者的兩大維度能力提升（包括：角色定位與自我管理的知識與技能、下屬團隊的選育用留四個方面），提供可實操的方法論及工具、模板。通過大量的案例分析、團隊共創(chuàng)、實操演練等多元化教學形式，手把手幫助學員掌握相關(guān)知識與技能，確保“聽得懂，學得會，用得上”，幫助新任管理者快速適應角色要求、系統(tǒng)化的提升新任管理者的綜合能力、平穩(wěn)完成關(guān)鍵跨越--角色轉(zhuǎn)換，以管理驅(qū)動團隊運營效率，支撐部門和組織的績效達成。

【課程收益】
1、認識到技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展局限及挑戰(zhàn)，以及轉(zhuǎn)向管理的動機和好處；
2、意識到管理錯位的表現(xiàn)及造成的后果；
3、掌握管理的定義、維度、目的；
4、了解個人vs的區(qū)別，認識到管理者的核心是通過團隊達成績效目標；
5、全面了解、認識管理者的角色、定位；澄清技術(shù)人員vs管理人員的職能區(qū)別，走出“技術(shù)型管理者”的誤區(qū)；
6、了解新任管理者的工作維度以及核心能力要求；
7、掌握“管理者”核心能力提升的方法技巧
（1）管事： 目標管理、過程管理、問題分析與解決、復盤
（2）理人：識人選人、分工授權(quán)、人才發(fā)展、激勵保留

【課程對象】
1、職涯發(fā)展遇到瓶頸的技術(shù)線老員工
2、從技術(shù)崗轉(zhuǎn)型到管理崗的人群；
3、儲備管理者、梯隊后備人才；
4、晉升管理崗1-3年，但管理能力急需提升的人群；

【課程大綱】
導言：技術(shù)走向管理的苦惱
團隊活動：“管理者”吐槽大會
從技術(shù)到管理的“三線轉(zhuǎn)變”

第一講：“認知思維線”的轉(zhuǎn)變
活動：建筑狂人（1）
案例分析：老張的困境
1、技術(shù)人員職涯發(fā)展的局限與挑戰(zhàn)
活動：建筑狂人（2）
案例分析：名人堂
2、技術(shù)人員轉(zhuǎn)型管理的動機和好處
活動：心情曲線
3、管理角色錯位的表現(xiàn)及后果
4、“認知思維線”完成轉(zhuǎn)變的5大主要方面

第二講：“知識線”的補充
1、管理的定義、維度、目的
活動：一心三用
2、團隊的作用、重要性
3、團隊的定義、誤區(qū)、5個發(fā)展階段、績效發(fā)展曲線
4、團隊管理的6大原則
活動：6個匹配的學習活動
5、高績效團隊的特征：GRPI模型、管理者任督二脈模型?
6、管理者的四種角色、職責
7、技術(shù)骨干與管理者的本質(zhì)區(qū)別
自我測評：你是合格的管理者嗎？

第三講：“技能線”的提升
團隊共創(chuàng)：管理者需要具備的能力
管理者兩個維度能力
（1）管事： 目標管理、過程管理、問題分析與解決、復盤
（2）理人：識人選人、分工授權(quán)、人才發(fā)展、激勵保留
一、目標管理 上接戰(zhàn)略下接績效 
個體反思：每天的工作狀態(tài)
團隊活動：建筑狂人
全體心理測評：我的一生
1、目標的4個作用
實操演練：書寫各自/團隊的目標
視頻案例分析：為什么目標沒有實現(xiàn)
2、目標制定
（1）目標制定的3個常見問題、最主要誤區(qū)
（2）目標的定義
（3）目標難以達成的原因
（4）好目標的SMART原則
改錯：目標改錯
（5）目標聚焦的3個原則
（6）目標的3個來源、4個層級
（7）目標“上接戰(zhàn)略”的3個手段
（8）與下屬設(shè)定目標的5步流程、4個原則
（9）目標落地的底層邏輯：吞象原則
3、目標分解
（1）目標分解的底層邏輯、矩陣式方向
（2）目標分解的方法
魚骨圖法、層級目標分解法、DOAM法、多叉樹法、WBS法 、BSC法（平衡記分卡）方法講解及練習
（3）目標分解的原則、注意事項
（4）目標落地的方法：將“滯后性”目標調(diào)整為“引領(lǐng)性”目標
什么是引領(lǐng)性目標
設(shè)定引領(lǐng)性目標的3個原則
練習：將個人目標（滯后性目標）調(diào)整為引領(lǐng)性目標
4、將目標轉(zhuǎn)為工作計劃的方法
（1）什么是工作計劃
（2）5W2H2R法、甘特圖法（實操演練）
5、目標調(diào)整
目標調(diào)整的2種情況、原則
6、目標管理（以上綜述，總結(jié)出目標管理）
（1）目標管理的定義、過程、3個原則
（2）目標管理生態(tài)系統(tǒng)
7、小結(jié)
二、過程跟進 – 監(jiān)控過程、保證結(jié)果
角色扮演：目標沒有變成結(jié)果的原因
角色扮演：結(jié)果失控的原因
1、目標沒有變成結(jié)果的4方面原因
2、過程跟進的4個作用
3、過程跟進解決的2方面問題
4、過程跟進的2個抓手、5個原則、9個注意事項
5、過程跟進的5個步驟
（1）收集信息：注意區(qū)分事實vs評價
（2）溝通評價（傾聽、反饋、輔導的方法及實操練習）
（3）總結(jié)反饋（表揚、批評的方法及實操練習）
（4）可視化更新
（5）適當激勵（3種常用激勵方法）
6、過程跟進的方法
甘特圖、RACI、PDCA、OGSM、定期會議、個體面談
7、小結(jié)
三、問題分析與解決 – 尋根溯源、快速解決
1、問題的定義
2、問題3個類型及應對策略
恢復原狀型、防范潛在型、追求理想型
3、問題解決的誤區(qū)：錯把現(xiàn)象當原因
4、問題解決的4步法
（1）理清問題（5Why法實操）
（2）分析問題（魚骨圖法、頭腦風暴法實操）
（3）形成方案（5W2H2R法實操）
（4）做出決策
① 決策的誤區(qū)、目的、制定決策的規(guī)則
② 決策的方法（利弊圖、收益/實施難度矩陣、優(yōu)先矩陣、權(quán)衡比較、MW法 --實操演練）
③ 決策后的行動、注意事項
5、小結(jié)
四、復盤與優(yōu)化：總結(jié)教訓、萃取經(jīng)驗
角色扮演：抓杯子
案例分析：業(yè)績未達標的原因
案例分析：要不要獎勵培訓部門
1、復盤的3個好處
2、復盤的定義、4個類型
3、復盤的4個誤區(qū)、4個目的、3個時機、6個切入點
4、復盤的底層邏輯、“微笑模型”— 雙環(huán)流程
5、復盤 vs 行動學習、培訓、績效改進
6、復盤“大循環(huán)”的3個步驟
7、復盤“小循環(huán)”的4個步驟（案例練習、實操演練）
（1）回顧評估：常見問題、關(guān)鍵活動、常用提問列表
案例分析
實操演練
（2）分析反思：關(guān)鍵活動、常用提問列表、常用方法（5W2H1R、5why、頭腦風暴、魚骨圖、*、*）
案例分析
實操演練
（3）萃取提煉：關(guān)鍵活動、常用提問列表、萃取的底層邏輯、萃取四步法
實操演練
（4）轉(zhuǎn)化應用：關(guān)鍵活動、常用提問列表（行動計劃表、RACI）
實操演練
8、實施復盤的誤區(qū)、注意事項
9、復盤過程的工具、模板、復盤畫布
10、AAR復盤18條軍規(guī)
實操演練、綜合演練
11、復盤的四個延伸
案例賞析：寶潔
12、小結(jié)
五、識別人才 挖掘員工優(yōu)勢才干 
一、優(yōu)勢挖掘促執(zhí)行 
小組討論：為什么團隊員工的執(zhí)行力總是不盡如人意，原因是什么？ 
工具：能力三核模型（知識、技能、才干） 
應用場景：員工招聘，任務復盤VS能力復盤 
現(xiàn)場練習：做一次項目結(jié)束后的復盤 
1、能力三核的成長策略（遷移、競爭順序、一專多能零缺陷） 
2、成就事件訪談 
兩兩練習：通過成就事件訪談問題，以他我視角進行能力反饋 
工具：成就事件訪談表 
工具：能力分析表 
工具：能力解釋清單 
視頻：我有一雙小小手 
二、能力管理提效率 
1、能力四象限及策略 
1）能力矩陣的兩大維度：意愿度、勝任度 
2）能力矩陣的四象限：優(yōu)勢區(qū)、潛能區(qū)、退路區(qū)、盲區(qū) 
工具：可遷移技能分類 
現(xiàn)場練習：用能力矩陣梳理自己的能力結(jié)構(gòu) 
3）不同象限采用相應管理策略 
優(yōu)勢區(qū)策略：精進外化 
潛能區(qū)策略：選定刻意練習 
退路區(qū)策略：重新定位組合 
盲區(qū)策略：躲避授權(quán)、認真面對 
現(xiàn)場練習：基于目前工作任務的能力四象限管理 
1）診斷當下工作狀態(tài) 
2）了解過去發(fā)展階段 
3）預測未來職業(yè)轉(zhuǎn)換 
4）實現(xiàn)員工感受激勵 
鄰座交流：分享收獲 
2、 管理者幫助員工制定下一步的能力提升策略 
1）通過員工任務分配談話法，了解員工職業(yè)需要（成就感、成長感、安全感） 
2）通過工作任務分析談話法，為員工發(fā)展核心能力，制定提升策略，激活員工為自己干活 角色扮演現(xiàn)場練習：工作任務分析談話法 
六、分工授權(quán) 人盡其職、物盡其用
角色扮演：神秘的TA
（一）工作分工
1、團隊分工的8個常見苦惱/問題
2、團隊分工的2個原則
3、有效分工的方法
（1）能力-意愿矩陣法（實操演練）
（2）DISC法（實操演練）
4、工作分工的維5個度/切入點
5、工作分工的工具、模板（實操演練）
6、工作分工的注意事項
7、綜合案例練習
（二）授權(quán)委派
1、團隊管理者常見的5個苦惱/問題
2、授權(quán)的6個好處、7個障礙
案例分析：張經(jīng)理的故事
3、授權(quán)的8個誤區(qū)
實操演練
4、授權(quán)的定義、特征、時機
5、授權(quán)的人群選擇
能力-意愿矩陣法、DSIC法
6、授權(quán)的5個步驟
角色扮演：授權(quán)的步驟
（1）授權(quán)準備：任務、目標、目的
（2）授權(quán)人選擇：意愿、能力、性格、績效
（3）實施授權(quán)：內(nèi)容、責權(quán)、資源、方法、標準、反饋
（4）適度跟進：三個跟進節(jié)點、輔導
（5）授權(quán)評估：復盤、評估、獎懲
實操演練
7、授權(quán)的10個注意事項（含案例分析）
8、小結(jié)
七、人才培養(yǎng) 人才梯隊建設(shè)
實操演練+案例分析《問題是如何產(chǎn)生的》
1、人才培養(yǎng)的5個常見誤區(qū)
2、人才培養(yǎng)的好處
3、人才培養(yǎng)的前提：人才盤點
4、人才盤點的方法
能力-意愿矩陣法、人才9宮格法、蓋洛普Q12、人員結(jié)構(gòu)分析、勝任力模型、360測評……
5、人才培養(yǎng)需求的三種類型
6、人才培養(yǎng)能解決的三類問題：ASK模型
7、人才培養(yǎng)的方法
（1）能力-意愿矩陣法（實操演練）
（2）人才九宮格法（實操演練）
8、人才培養(yǎng)的步驟：GROW模型（實操演練）
9、小結(jié)
八、人才激勵 激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力
1、人員管理的XY理論
2、管理者常見的7個問題/誤區(qū)
3、員工缺少激勵的4個主要表現(xiàn)
4、激勵的5個主要作用
5、激勵的4個心理學底層邏輯
（1）馬斯洛需求層次理論（實操演練）
（2）赫茨伯格雙因素理論（實操演練）
（3）職場價值觀理論（實操演練）
（4）DISC理論（實操演練）
6、常見的15種激勵方式
7、成本*、最有效的7個激勵方法
8、激勵設(shè)計的3種類型（物質(zhì)激勵、精神激勵、機會激勵）、注意事項
9、激勵設(shè)計的5個原則
10、激勵設(shè)計的4個步驟
綜合練習：結(jié)合團隊人員設(shè)計激勵方案

從技術(shù)到管理的培訓