課程描述INTRODUCTION
· 高層管理者· 中層領(lǐng)導(dǎo)· 人事總監(jiān)· 人事經(jīng)理
培訓(xùn)講師：欒光宇
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
員工識別勝任力
課程背景：
據(jù)統(tǒng)計，高潛人才未來成功的概率3倍于普通人才！如果你的企業(yè)員工隊伍中高潛人才的占比提升10%，那么企業(yè)未來優(yōu)秀員工隊伍的占比將提升30%！
目前階段，企業(yè)在構(gòu)建高潛人才團隊的過程中通常存在以下三個主要問題：
1、高潛人才如何識別？
2、高潛的標準是什么？
3、高潛人才的識別過程太復(fù)雜、周期太長、成本太高，而且識別結(jié)果還不夠準確；
4、更重要的是，人力資源自身缺少落地工具，而業(yè)務(wù)部門又不愿意介入太深，最后高潛識別常常不能有效進行。
本課程就是針對企業(yè)“高潛識別”的四個問題點進行培訓(xùn)，以“工具式培訓(xùn)”的方式，通過講師的深度引導(dǎo)，在課堂上直接將所學應(yīng)用于實操，讓學員通過課程學習可以找到高潛人才的“DNA”，并且利用可衡量和識別的方法和工具，將具有高潛人才潛質(zhì)的員工識別出來并解決落地問題。
掌握了高潛人才的識別和崗位勝任力建模技術(shù)，可以在企業(yè)人才管理過程中快速識別高潛人才、鎖定高潛質(zhì)人群，進行資源傾斜和重點關(guān)注，提升企業(yè)人才隊伍的培養(yǎng)效果和培養(yǎng)速度，為企業(yè)經(jīng)營提供巨大的幫助。
課程收益：
● 讓參與學員能夠掌握“高潛人才”識別技術(shù)和落地工具
● 解決企業(yè)“高潛人才”管理的四個問題點：標準、識別、準確度和管理實踐落地
● 組織能夠建立起高潛人才能力矩陣，做到人員能力數(shù)據(jù)化管理
● 人力資源部門能夠掌握高潛人才識別與能力管理的核心方法和工具：為后續(xù)的人才管理應(yīng)用落地打下良好的專業(yè)基礎(chǔ)
● 通過學習，學員能清晰認識到“高潛”人員和一般人員的深層次本質(zhì)差異，在人才選拔方面準確識別優(yōu)秀人才的幾率大幅提升
● 通過方法和工具的學習，能夠在實際工作中提升整體人才隊伍的培養(yǎng)效能，為企業(yè)經(jīng)營提供巨大幫助
課程對象：企業(yè)中高層管理人員+人力資源從業(yè)者
課程大綱
第一講：謀篇：緒論
一、前言：學習規(guī)則介紹
1、方法落地關(guān)鍵：先固化、再優(yōu)化
2、小組學習規(guī)則：小組學習、積分制
二、人力資源管理需要掌握的經(jīng)濟學知識
1、勞動力資源的稀缺性
2、效用*化原則
3．勞動力市場價格確定
4、勞動經(jīng)濟學基本研究方法
5、勞動力市場均衡的意義
6、人口與均衡工資率
7、資本存量對勞動力需求的影響
三、定位人力資源工作
1、發(fā)展演進
案例：HRBP在IT高科技企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展
案例：共享中心管理模式在傳統(tǒng)企業(yè)的實踐應(yīng)用
2、管理環(huán)境變化
1）外部挑戰(zhàn)
2）內(nèi)部挑戰(zhàn)
3、人力資源工作新的核心關(guān)注點
1）人力資源管理核心四件事
2）高效人力資源工作的落腳點：關(guān)注“人”的核心能力素質(zhì)管理
第二講：道篇：高潛人才的人才標準
一、定位高潛人才
案例：高潛人才對于門店增長的作用
案例互動：高潛人才的發(fā)展路徑及管理制度
1、高潛人才的標準
2、高潛人才的衡量指標
案例：某上市連鎖零售企業(yè)的高潛人才的衡量指標：貢獻度對比圖
案例：高潛人才的人才選拔思路：看背景VS看特質(zhì)
二、高潛人才的識別思路和工具
1、高潛人才識別戰(zhàn)略解碼
案例：高潛人才的人才選拔思路：看背景VS看特質(zhì)？
2、高潛人才識別ACR模型：能力與資歷、特質(zhì)、結(jié)果
3、科學識別基礎(chǔ)：高潛人才的崗位畫像
1）崗位說明書
2）任職資格
3）崗位價值分析
4）勝任力特質(zhì)
案例互動：某上市公司領(lǐng)導(dǎo)干部高潛人才的勝任力特質(zhì)
第三講：道篇：勝任力常見方法論
一、基本概念
1、勝任力的兩個基本假設(shè)
2、勝任力與工作的相關(guān)性
3、管理場景思考
4、勝任力概念、特征、作用及構(gòu)成
二、常見方法論及工具
1、勝任力常見構(gòu)成及不同企業(yè)需求的對應(yīng)選擇
2、勝任力建模常見方法論及工具
3、工作行為與勝任力特征的相關(guān)性（重點）
第四講：術(shù)篇：勝任力建模常用方法
一、古典建模方法
1、古典建模方法
案例互動：古典方法優(yōu)勢與局限
案例：共享中心崗位勝任力模型
案例和點評：勝任力模型和績效管理
案例和點評：勝任力模型和推行*業(yè)務(wù)實踐
二、基于人格特質(zhì)理論的現(xiàn)代科學建模方式
1、卡特爾人格特質(zhì)理論
2、測評的應(yīng)用及優(yōu)越性
案例互動：學員現(xiàn)場測評識別高潛人才潛質(zhì)
案例互動：現(xiàn)場解讀學員報告
第五講：術(shù)篇：勝任力建模常用套路
一、建模方式建議
1、方法優(yōu)劣分析與建議
2、構(gòu)建思路
二、建模工具怎么選？
1、科學測評工具
1）16PF
2）大五人格
3）大七人格
4）霍蘭德
2、娛樂測評工具
1）DISC
2）九型人格
3）性格色彩學
3、古典方法
三、建模常見流程
1、標準流程
現(xiàn)場互動：確定學員企業(yè)建模流程
四、建模需要準備的資料
1、崗位資料
2、績效數(shù)據(jù)
3、樣本資料
第六講：術(shù)篇：案例實操演練
一、案例：找到高潛銷售人才
1、項目背景介紹
案例互動：解決方案+解決思路
案例互動：學員實操
案例互動：課堂出成果
案例和點評：勝任力模型和推行*業(yè)務(wù)實踐
二、勝任力建模需要規(guī)避的誤區(qū)
1、常見誤區(qū)：指標混淆
2、常見誤區(qū)：指標矛盾、追求完美員工
3、常見誤區(qū)：錯把無法清晰界定的詞條當作勝任力特征
4、常見誤區(qū)：任職資格與勝任力混淆
5、常見誤區(qū)：認知誤區(qū)
案例互動：崗位勝任力指標糾偏
第七講：模之后做什么
一、人才篩選漏斗機制
1、篩選漏斗的結(jié)構(gòu)
2、篩選漏斗的常用工具
3、角色分工及操作規(guī)范
二、真正的人才庫——人才能力矩陣
案例：某上市公司人才能力矩陣在人才梯隊建設(shè)上的應(yīng)用
三、人才管理整體模型——人才管理九宮格
案例：某行業(yè)領(lǐng)先公司的人才管理九宮格實踐分享
第八講：法篇：建設(shè)高潛人才的人才梯隊體系
一、構(gòu)建人才梯隊建設(shè)的管理體系
1、人才梯隊培養(yǎng)模式
2、建立相關(guān)制度規(guī)范
3、人才梯隊建設(shè)的組織結(jié)構(gòu)及角色分工
4、人才梯隊建設(shè)的成果固化：形成員工能力矩陣圖+任職資格體系
二、對梯隊人才的激勵
1、梯隊人才激勵的三類典型方法
1）精神激勵
2）物質(zhì)激勵
3）情感激勵
2、梯隊人才激勵的難點與對策
1）如何加強技能的獲取
2）如何為技能分享鋪墊
3）如何激勵技能傳遞與分享
4）如何將創(chuàng)造的價值有效與激勵鏈接起來
三、關(guān)鍵人才梯隊建設(shè)的管理評估
1、評價及獎勵直線經(jīng)理們（包括目標崗位的現(xiàn)職人才）
2、設(shè)置關(guān)鍵人才梯隊管理和發(fā)展的指標
1）前置性指標
2）滯后性指標
3、關(guān)鍵人才梯隊管理質(zhì)量指標跟蹤
4、指標監(jiān)控矩陣
員工識別勝任力
轉(zhuǎn)載：http://santuchuan.cn/gkk_detail/43332.html
