標桿房企營銷全流程體系核心剖析與萬科龍湖經(jīng)驗借鑒
講師：蕭笙 瀏覽次數(shù)：2579
課程描述INTRODUCTION
標桿房企營銷全流程體系培訓
· 營銷副總· 營銷總監(jiān)· 區(qū)域經(jīng)理· 市場經(jīng)理· 高層管理者
培訓講師：蕭笙
課程價格：￥元/人
培訓天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
標桿房企營銷全流程體系培訓
課程背景：
很多成長型房企在轉(zhuǎn)型過程中存在的一個典型問題是，一些該履行的職責沒有履行或履行不到位，而這又往往是缺乏完善的營銷管控體系所導致的。當前房地產(chǎn)營銷組織有哪幾種管控模式？以萬科與龍湖為代表的行業(yè)標桿房企，他們的營銷經(jīng)驗值得行業(yè)借鑒；
萬科在行業(yè)內(nèi)近年率先引進合伙人機制，通過“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、實施一線”為主線的三級架構(gòu)，集團下設(shè)南方區(qū)域、上海區(qū)域和北方區(qū)域、西部區(qū)域四大區(qū)域中心，總部部門人事、財務、決策等權(quán)柄的下放，使區(qū)域中心能夠更敏捷地各自應對珠三角、長三角、環(huán)渤海和西部的業(yè)務市場。
龍湖地區(qū)公司采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，營銷中心下設(shè)了四個職能中心，分別是銷售中心、策劃中心、客戶中心、渠道中心，另外每個項目有一名項目營銷經(jīng)理。項目營銷經(jīng)理、策劃中心經(jīng)理及客戶中心經(jīng)理均向營銷部負責人直接匯報。營銷部的幾乎所有員工都需要雙向匯報（項目線、職能線），以項目線為主。
課程收益：
1、了解萬科、龍湖營銷管理架構(gòu)層級劃分與優(yōu)劣分析
2、熟悉萬科營銷體系特點和“營銷五化”建設(shè)標準
3、掌握萬科銷售團隊全流程管控模式
4、把握客戶全生命周期管理過程
5、了解龍湖銷售與綻放體系的建立模式與三級客儲體系管理
6、熟悉龍湖新項目開盤營銷管理體系
7、熟悉標桿房企定位期、開盤期、復盤期客戶管理模式
【課程對象】
房地產(chǎn)企業(yè)高管、營銷管理人員、營銷策劃人員、銷售管理人員等
課程大綱：
第一部分：萬科全流程營銷管理
1、萬科營銷管理架構(gòu)介紹（集團、區(qū)域、一線）分析
2、萬科營銷體系五化建設(shè)深度剖析
2.1提高營銷競爭力：營銷思維運營化
價值點1：培養(yǎng)運營思維能力，關(guān)注上市、在途資源等，科學合理的推動項目運營，營銷驅(qū)動運營管控彈性資源，確保供需節(jié)奏均衡。
價值點2：通過“分類管理、自主驅(qū)動、持續(xù)監(jiān)督”等方式，加速清理長期庫存，盤活資源，提高資本周轉(zhuǎn)率。
2.2提高營銷競爭力：營銷工程標準化
2.2.1 產(chǎn)品定型、技術(shù)品牌為載體，實現(xiàn)營銷模塊標準化，學習蘋果產(chǎn)品線打造
2.2.2 改變“各自為政”的局面，通過標準化工作提升營銷效率
2.2.3 推行客戶價值排序法，指導營銷決策，提升產(chǎn)品競爭力，實現(xiàn)溢價
2.2.4 明確新項目營銷工作標準，重規(guī)“講故事”的能力
2.3提高營銷競爭力：營銷資源平臺化
2.3.1 完善營銷資源平臺，加強業(yè)務水平建設(shè)，提升營銷能力。
2.3.2 持續(xù)推進Wordshop營銷定位工作
2.3.3 系統(tǒng)建設(shè)加強，夯實基礎(chǔ)、勤于分享、加強合作
2.4提高營銷競爭力：營銷管理制度化
核心點：出臺各種營銷管理辦法，規(guī)范各一線營銷行為
2.5提高營銷競爭力：品牌管理系統(tǒng)化
核心點：公司品牌、產(chǎn)品品牌、項目品牌、技術(shù)品牌
案例分析：制定年度品牌主題，明確全年品牌規(guī)劃目標
案例分析：舉辦大型品牌發(fā)布會，向市場發(fā)出萬科的最強音
案例分析：年度答謝季品牌活動
3、萬科銷售團隊管理標準
3.1代理、自銷模式優(yōu)劣勢對比
3.2代理模式選擇
3.3代理公司選擇參考因素
案例：深圳壹海城代理公司選擇
3.4代理公司合同標準制定
4、萬科營銷全生命周期客戶管理標準
4.1 項目定位期
項目定位期——產(chǎn)品定位
案例1.1——XX項目客戶類型
項目定位期——產(chǎn)品建議
4.2項目銷售期
外場期
售樓處進場
樣板房開放
開盤前夕
開盤
持銷期
4.3項目復盤期
4.3.1 營銷角度看復盤
4.3.2 標準成果——復盤期客戶分析
5、萬科營銷新媒體推廣與創(chuàng)新
5.1營銷活動創(chuàng)新，廣泛應用新媒體、新渠道、新工具
5.2 案例：萬科銷售神器小程序應用
5.3 案例：萬科新媒體營銷案例
第二部分：龍湖全流程營銷管理概述
一、龍湖渠道作戰(zhàn)體系
1、渠道中心組織架構(gòu)
2、渠道作業(yè)模式和工作邏輯
3、目標制定與分解
4、落地執(zhí)行：節(jié)點鋪排、責任到人、及時調(diào)整
5、過程管理：制定規(guī)章制度，夯實基礎(chǔ)動作
案例分析：XX公司渠道工作總結(jié)及分享
二、龍湖銷售綻放生體系
1、龍湖銷售綻放生介紹
2、校園選拔過程
3、綻放選人標準
4、綻放福利
5、綻放職業(yè)發(fā)展路線
三、基于營銷邏輯的三級客儲體系管理
1、臨時外展場階段：一級客儲=30*開盤目標套數(shù)
2、展示區(qū)開放后：二級客儲=10*開盤目標套數(shù)
3、開盤前認籌階段：三級客儲=2.5*開盤目標套數(shù)
四、新項目開盤營銷管理體系
1、開盤前 4 個月（定位與方向）
2、開盤前 2 個月（落地執(zhí)行）
3、開盤前 1 個月（策略調(diào)整）
4、開盤前 7 天（開盤組織）
案例分析：《龍湖新項目開盤營銷管理》
第三部分：房地產(chǎn)產(chǎn)品定位期客戶管理
1、市場調(diào)研和客戶訪談
2、產(chǎn)品定位和產(chǎn)品建議
第四部分：房地產(chǎn)項目開盤前客戶管理
1、外展期意向客戶管理和產(chǎn)品價值傳遞
案例1：龍湖三級客儲體系之一級客儲管理
案例2：萬科外展期項目價值推薦PPT信息釋放標準管理
2、營銷中心進場到訪客戶管理
案例1：龍湖三級客儲體系之二級客儲管理
案例2：萬科到訪客戶長問卷管理和到訪客戶分析標準
3、樣板房開放客戶管理
案例1：萬科樣板房開放客戶意向產(chǎn)品測試和誠意度分析
4、開盤前一周客戶管理
案例1：萬科開盤前客戶落位和推盤建議
5、開盤后客戶管理
案例1：開盤后成交客戶和未成交客戶分析
6、持銷期客戶管理
案例1：持銷期客戶管理標準動作
第五部分：項目復盤期客戶管理
總結(jié) 討論 問答
標桿房企營銷全流程體系培訓
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