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寶潔公司作為全球最大消費品公司之一，其成功得益于嚴格的戰(zhàn)略規(guī)劃和評估機制。評估方法包括。 一、市場調研。通過大規(guī)模市場調研收集消費者需求和市場趨勢來評估戰(zhàn)略有效性。 二、多層級反饋。建立從高層到一線員工的多層級反饋機制，使所有人...
蘋果公司以創(chuàng)新產品和強大品牌影響力著稱，其戰(zhàn)略規(guī)劃和評估機制為成功奠定基礎。評估方法如下。 一、多維度評估。通過財務指標（營收、利潤）、市場指標（市場份額、品牌認知度）、運營指標（生產效率、供應鏈管理）等多維度評估。 二、定期回...
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功要素可歸納為十個方面。 一、明確的愿景和使命，為公司提供長期方向與動力。 二、強大的市場洞察力，通過市場調研和數(shù)據(jù)分析深入了解市場趨勢與客戶需求。 三、科學的戰(zhàn)略制定，利用 SWOT 分析和戰(zhàn)略地圖確保戰(zhàn)略...
如果管理者在管理中很少給予團隊成員正面反饋和認可，團隊成員會感覺自身努力不被重視，缺乏成就感和動力。優(yōu)化建議如下。 一、及時反饋。及時給予正面和建設性反饋以助成員改進。 二、公開認可。在團隊會議上公開肯定優(yōu)秀表現(xiàn)，增強成員自豪感...
決策過于集中，即所有決策都由管理者一人做出且不聽團隊成員意見，會忽略成員專業(yè)知識和創(chuàng)意，還可能導致決策失誤。優(yōu)化建議如下。 一、集思廣益。在做重要決策時廣泛征求團隊成員意見和建議。 二、授權決策。適當授權團隊成員在某些領域內做決...
德魯克曾經在卓有成效的管理者書中提出工作想要卓有成效，發(fā)現(xiàn)并發(fā)揮領導的優(yōu)勢才是關鍵。在工作中一個優(yōu)秀的員工，除了做好本職工作之外，還要學會管理好自己的領導。所以一個優(yōu)秀的管理者要向下管理，向上負責。五個步驟，教你如何做好向上管理。第一步，懂...
管理大師德魯克曾說過一句話，管理者是對影響自己業(yè)績的所有人業(yè)績負責的人，優(yōu)秀的管理只有五個維度。也就是說，管理要管好以下的五個人。 1、向下管理下屬。下屬到底是誰？就是貫徹你管理指令的人，他們對你的業(yè)績起著關鍵作用，管理不好下屬就是失...
在咨詢中竟然發(fā)現(xiàn)很多領導普遍喜歡定大目標，甚至定宏大到實現(xiàn)不了的目標，實現(xiàn)不了的原因是他只做了管理三板斧中的一板斧定目標。在阿里巴巴有管理的三板斧，就是定目標追過程拿結果，通過他來幫助管理者來實現(xiàn)快速拿結果。 1、定目標。明確戰(zhàn)斗方向...
企業(yè)組織為什么要隨發(fā)展而變革？馬云曾解釋第一對手變了，第二環(huán)境變了，第三，我們的人才永遠不夠。所有對組織變革是企業(yè)重要的發(fā)展戰(zhàn)略，我們說企業(yè)組織戰(zhàn)略分為上三路和下三路，上三路就是企業(yè)所有人都要認同并遵從的價值體系，而下三路與企業(yè)的業(yè)務發(fā)展息...
在當今這個競爭日益激烈的市場競爭時代，我們要在商場上干出一番成就，在復雜的商戰(zhàn)上永遠立于不敗之地。僅靠我們這種單打獨斗是行不通的，俗話說，就算渾身是鐵，又能打幾顆釘，應該學會借力，去借別人的手幫自己干活，就等于自己在干活。無論是本企業(yè)的員工...
面對新進的員工，我相信所有的同事或者管理者的容錯度都會比較高，愿意不厭其煩的去教他們。然而，如果員工已經入職一年了，行為舉止，犯的錯誤還是跟新手一樣，大家還愿意容忍嗎？面對那些講了不聽，聽又聽不懂的員工，我們管理者到底應該如何教呢？ ...
1、就是最常見的制造競爭對手。使用能力與你相近的同事來克制你。這種在管理學上往往會被堂而皇之的稱之為賽馬。 2、就是制造矛盾。把同事對你工作方面的意見說成是對你個人的意見，并且傳遞到你的耳朵里。避免與員工之間實現(xiàn)強強聯(lián)合，統(tǒng)一對抗主管...
中層中層，一事無成，中層管理者在日常工作當中常常出現(xiàn)的八種病癥，我們一起來總結一下。 1、只做隧道。所謂隧道管理者，就是在聽完領導交代的工作以后，原封不動的把指示傳達給員工。而員工向他報告的情況，他又囫圇吞棗的重復給上司。只有用自己的...
一個優(yōu)秀的管理者，必須是一個優(yōu)秀的中醫(yī)。醫(yī)生的四大本領，望聞問切，對于一個出色的管理者來說，也是必須的。只有做到了望聞問切這四大點，他才能管理一個企業(yè)，才能知道企業(yè)如何發(fā)展，這也是我們管理的基本入門。 1、望就是看。這個很簡單，但是我...
企業(yè)在推進制度建設的過程當中。其實是需要我們確立制度面前人人平等的原則。否則制度就會讓大家認為是對人不對事兒的游戲，那么就很難讓大家對制度信服，從而不去遵守。盡管管理者認為下不為例是自己對首犯者的法外開恩。不處理的人會對自己產生感激，而且我...
我們說，找到真相即為正確，真相必須是基于事實的。我們很多時候做決策不是基于事實做的，決策是基于自己的猜想做的決策。我在猜顧客會怎么想，就像上個月有一個客戶來到我們公司，他說要去參觀一個比較知名的企業(yè)，看看他們怎么樣做連鎖的。那個連鎖做了兩千...
老板最不可替代的能力是什么呢？在公司里面，你可以不懂營銷，不懂技術這些，你只要找到專業(yè)的人士幫你干，應該就差不多。可是，做決定，做決策的能力，任何人也許都替代不了。你從一個員工的去留，再到公司命運的戰(zhàn)略方向，可能都需要你來拍板做決定。如果不...
要讓員工接受改變的真的是如此困難嗎？你要的改變對你來說那是好事，對員工而言，他們可不一定這么想。你有沒有了解過員工的想法呢？當你決定要執(zhí)行一件工作遭到抗拒時，在你在沒有搞明白它抗拒的原因之前，不要認定他是給你對著干，這是非常不對的。 ...
管理者在做決策時，一定要注意這一點，如果做到了，那么你讓員工接下來要做的工作會非常的順利。我接下來分享的內容，一定要仔細看。每個領導在做決策時，永遠只是告知員工決策后的結果。 至于決策的過程，員工就不知道他們不知道為何要改變，更不知道...
有一次我看著名的舞蹈家譚元元的一段采訪，她說她平時都不怎么太敢穿涼鞋。一位舞蹈家把最美的表演給了世人，卻把丑陋的腳趾留給了自己，大量的訓練讓他們的腳有了變形。所以一個真正的成功。后面需要突破的困難是非常多的，我在跟我們的學員或者我做顧問的項...
在我輔導的一些創(chuàng)業(yè)項目，還有我觀察我們的創(chuàng)業(yè)者或者設計師，產品經理在做創(chuàng)新的過程中，蠻多次的發(fā)生這樣的一個情況。就是當我們準備要進入到一個全新的探索和做一個決策的過程中，決策者突然有了一種反彈。這種反彈是推翻了之前所有的努力，然后他要回到一...
在短時間內，你的決策次數(shù)越多，到后面的決策你就會越草率，那么這個題怎么解呢？一天腦子基本上都是出這問題怎么辦？出那問題怎么辦？等等，都是在做這種決策性的事兒。我剛才在復盤今天的工作的時候有這樣一個感受，我在最后做的幾個決策的時候，基本上都是...
你不能一個人做分析，不能一個人做判斷。公司內部一定要有幾個人要一個團隊來去做決策，對吧？所以我們要建立一個叫集體決策的機制。這個集體決策應該說包括一些什么人呢？簡單說今天包括那些利益相關者，就跟這件事情有關的，高層的領導，包括財務總監(jiān)，包括...
我們是不是經常問別人，你分析了半天，你的決定是什么？對方就會說，想不出來，這是一個非常好的提問，分析了半天，如果不去做決定，那個分析實際上還只在表面。要做決策，背后體現(xiàn)的心理學是什么呢？ 1、它體現(xiàn)了你的優(yōu)先級。所以你分析了半天，如果...
我們來分享下由行為經濟學提出的三種決策偏見，看它們是如何影響我們做出非理性決策的。他們分別是代表性偏見、可得性偏見和錨定性偏見。 1、先說代表性偏見。代表性偏見是指你常常會過分相信小樣本，認為小樣本也能代表整體或者整體情況，能通過小樣...
一個人的決策體現(xiàn)了他的什么特質，他的決策常常體現(xiàn)了這三個重要的信息。 1、是他判斷一件事情本質的能力。通過決策就可以看到。這個決策是不是符合這件事的本質，這體現(xiàn)了他總領和做細節(jié)的能力。 2、決策往往要他做出優(yōu)先級的判斷，他這個決...
我在幫助兩位學友處理他們在決策上的失誤，我就注意到，我們創(chuàng)始人在做決策的時候，一定要走兩遍腦。 1、叫事實、邏輯、推理和結構化的腦，就是叫理性腦。有的時候我們失去了對基本面的判斷，常常根據(jù)對人的信任，對項目的樂觀性去做決策，失去了事實...
老板做決策要少而精，因為決策是做正確的事兒，所以其實做決策要考慮三個維度。 1、其實就是把握趨勢。你今天所做的決策能否和未來的趨勢連接。那不能有今天沒明天，所以做決策有時候不是決定未來做什么，而是做什么才有未來。 2、就是適應環(huán)...