對于很多銷售型的公司來講，戰(zhàn)略客戶的選擇對于銷售，把時間精力重心放在哪里至關(guān)重要，從某種意義上講也是營銷戰(zhàn)略的關(guān)注重心。那么什么才算是我們的戰(zhàn)略客戶？戰(zhàn)略客戶的標準是什么？哪些客戶應(yīng)該被看作公司的戰(zhàn)略性客戶？許多公司一開始將戰(zhàn)略性客戶的范圍設(shè)的過于寬泛，由于有太多的客戶入圍，銷售隊伍不堪重負，為客戶提供服務(wù)也不到位。
我們在戰(zhàn)略客戶設(shè)定的時候，是有清晰的標準的。因為戰(zhàn)略客戶相對于其他的經(jīng)典類客戶，和穩(wěn)健類客戶有更好的服務(wù)標準，甚至是折扣政策。往往銷售人員會站在自己客戶的利益角度，他還沒有合格的客戶也放進了戰(zhàn)略客戶群體里面來，試圖是為他自己的客戶多爭取一些利益，這樣的結(jié)果是什么呢？就是戰(zhàn)略客戶的比例偏高。根據(jù)20/80法則，戰(zhàn)略客戶的比重一般在20%，最多也就是30%，如果你公司的戰(zhàn)略客戶比重達到了50%以上，這就需要銷售團隊的領(lǐng)導好好的去思考，并逐一的就戰(zhàn)略客戶進行分析再評價，把還不是戰(zhàn)略客戶標準的剔除在外，這樣才能讓銷售人員把他們的服務(wù)能力和標準更好的匹配于戰(zhàn)略客戶。如果戰(zhàn)略客戶的比例偏大，客戶群又偏多，也就失去了管理戰(zhàn)略客戶的意義。
在戰(zhàn)略客戶的標準設(shè)計上，很多公司傾向于以客戶的規(guī)模為尺度，也就是客戶的購買能力或銷量為尺度，這種方法是很好理解的，因為通常為數(shù)不多的幾家大客戶占了整個公司大部分的銷售份額，丟失一家重量級的客戶，甚至就意味著戰(zhàn)略性的災(zāi)難。反過來講，僅僅通過規(guī)模來作為戰(zhàn)略客戶的標準也是片面的，我在分析銷售數(shù)據(jù)的時候看到有些客戶表面上看規(guī)模特別大，但實際利潤的貢獻非常小，我曾經(jīng)做過這樣一個分析，就是把公司前100名的利潤排名和銷量排名客戶名單拉出來，我看到了整個前100名的重疊率只有80%。也就是說有20%的客戶，他在銷量上排名在，前100名，但是在利潤貢獻上，他們并沒有在前100名里面，這樣的客戶是需要銷售團隊好好的去管理一下。另外我還看到了一個有趣的現(xiàn)象，就是有的客戶銷量排名可能在第20名，可是可是在利潤排名上卻排到了80名以后。像這種情況，如果不對戰(zhàn)略客戶進行財務(wù)分析的話，我們還以為這個客戶給我們的貢獻非常大呢。銷量是花，利潤是果實。追求利潤是公司的目的，銷量也是為實現(xiàn)利潤服務(wù)的，如果僅僅去看銷量而不去關(guān)注利潤創(chuàng)造的話，公司會遇到很大的麻煩的。
所以我們對于戰(zhàn)略客戶的選擇標準，除了客戶對我們的產(chǎn)品和服務(wù)的依賴程度之外，我們還要看客戶的條件：它的采購能力，他的支付能力，他的利潤創(chuàng)造能力，他們的營銷策略與我們營銷策略的戰(zhàn)略匹配度，客戶是否愿意和我們建立長期合作的關(guān)系？客戶是否期望獲得專業(yè)化的關(guān)注和服務(wù)？客戶的銷售量是在逐漸的增加還是減少？客戶的需求是否和我們的核心能力相匹配？當然還可以設(shè)置其他的條件，給你公司的關(guān)注點，如果我們考慮的以上的條件的話，這就不會僅僅出現(xiàn)僅僅看銷量貢獻來做評價的弊端。
回到我們設(shè)置戰(zhàn)略客戶的初衷，就是為了把戰(zhàn)略客戶和其他普通客戶區(qū)分開來，因為戰(zhàn)略客戶對于我們公司的貢獻極大，所以我們在服務(wù)的標準和投入的時間，拜訪的頻率方面，會和其他普通客戶有所區(qū)分，把我們的人力物力財力放在最有機會為公司創(chuàng)造新的業(yè)績的客戶群身上。所以構(gòu)建銷售團隊，認真管理戰(zhàn)略客戶群體，把不合適的還不夠格的戰(zhàn)略客戶從戰(zhàn)略客戶群體中剔除出去，如果你在年終覺得有些困難，選擇時機在年初的時候也是不錯的選擇。但是放縱對戰(zhàn)略客戶的管理，肯定是錯誤的。因為那樣在你的團隊里面就沒有了客戶區(qū)分的概念，也就失去了有的放矢的銷售管理。
最后簡單總結(jié)，要幫助銷售團隊鑒別戰(zhàn)略客戶群并區(qū)分服務(wù)的標準和投入時間，每月對戰(zhàn)略客戶進行財務(wù)分析，了解戰(zhàn)略客戶的貢獻，包括銷量和利潤，并對戰(zhàn)略客戶的新的增長機會和客戶共同做好增長計劃。
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