許多研究都試圖找到薪酬措施與績效之間的明確聯(lián)系,但多數(shù)都以失敗告終。在《從優(yōu)秀到卓越》中,吉姆·科林斯稱,他的研究小組"發(fā)現(xiàn)管理層薪酬與企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越的過程沒有系統(tǒng)性聯(lián)系。
例如,沒有證據(jù)表明從優(yōu)秀走向卓越的企業(yè)對獎金或股票期權的應用更廣泛。而且,科林斯還發(fā)現(xiàn),領導企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越的管理人員實際得到的現(xiàn)金薪酬總額略低于對照企業(yè)中職位相當?shù)娜恕?/p>
普費弗和薩頓分析了試圖通過提供薪酬激勵提高績效的多數(shù)措施,并得出一個類似的結論:
"實際上,幾乎沒有證據(jù)表明任何種類的股權激勵包括股票期權能夠提高組織績效。一篇對220多項研究的文獻綜述得出結論,股權對財務績效沒有一致性影響。"另一篇由*國家經(jīng)濟研究局發(fā)表的關于管理層薪酬研究的大型研究與文獻綜述稱,多數(shù)旨在協(xié)調(diào)管理層利益與股東利益的薪酬方案都失敗了。"
這并不是說人們對財務激勵無動于衷。他們顯然會對財務激勵做出反應。例如,當你根據(jù)銷售人員的銷售額向他們支付提成時,他們的銷售額總是比你只付給他們固定工資時多。同樣的道理也適用于按件計酬的單個手工業(yè)者。
《華爾街日報》記者奧爾巴克在一篇報道中通過1998年易安信公司中一位叫查特溫的推銷員的經(jīng)歷,揭示了薪酬激勵可能帶來的激勵環(huán)境。當時,易安信公司對銷售人員支付的薪酬總額中,約65%是提成,而且對銷售人員能拿到的提成不設上限。
這個故事就從曾是大學曲棍球隊隊員的查特溫說起,他總擔心自己達不到當季的銷售目標。為了確保不發(fā)生這種情況,他開始拼命工作,在接親戚參加他兒子的受洗儀式時還在給客戶打電話,還在一次家庭烤肉聚餐時中途離開去和客戶談生意。"我可能并不聰明",查特溫告訴奧爾巴克"但是我心懷渴望,我斗志旺盛。"
但問題是,如今的多數(shù)工作都不像查特溫的工作那樣業(yè)績主要取決于個人努力,衡量起來也很容易。而如今的工作通常需要團隊合作。成功對個人努力的依賴降低了,而衡量個人努力即使有可能,也變得更加復雜。在這種情況下,根據(jù)業(yè)績支付薪酬經(jīng)常顯得不公平而隨意,結果反而會打消員工的積極性,而不是激勵他們。負面情緒可能會惡化,員工會追求個人業(yè)績而不是團隊成功,從而浪費大把時間和精力。
歸根結底,當業(yè)績可以公平衡量且主要取決于個人努力時,激勵性薪酬是一項有效的工具。但是當業(yè)績衡量的主觀性很高,且工作是由團隊完成時(這正是當今工作環(huán)境中的普遍情況),激勵性薪酬的有效性將會降低。
其實,很多管理者都混淆了刺激和激勵的意義,升職加薪只是刺激,有的員工是對刺激無感的,或許他們有的是為了謀取升職而努力工作。升職加薪職如果能有效傳遞對員工價值的尊重和認可才是真正的激勵。
1.獲取:尊重、認可是工作中最重要的東西?，F(xiàn)在的員工變得越來越敏感,他們不再一味注重物質(zhì)上的報酬,更多的開始重視企業(yè)文化上的共鳴與來自公司精神層面的認可。例如,員工會考慮,他們自己的想法和觀念是否被公司認同；他們的工作是否能讓他們在公司內(nèi)部產(chǎn)生一定的影響力；更為重要的是,他們創(chuàng)造的價值,能都被認同。
2.探知:得到晉升和發(fā)展。在員工流動性高的行業(yè)中,管理者在員工培養(yǎng)和發(fā)展方面的投入動力可能會減弱,但是培養(yǎng)和發(fā)展不僅僅是一種員工能力成長的方式,更是一種必須滿足的本能情感驅(qū)動力。
3.歸屬:工作和生活得以平衡。越來越多的公司開始意識到員工“工作與生活的平衡”對公司發(fā)展的重要性。因為這關系到企業(yè)的“投入和產(chǎn)出”。“產(chǎn)出”是指引導和幫助員工做到“工作與生活平衡”,能夠提高生產(chǎn)力,促進企業(yè)發(fā)展；“投入”是指為員工創(chuàng)造“工作與生活平衡”的條件,是一種非物質(zhì)激勵,是人力資源的“全面薪酬”的一項重要內(nèi)容。
4.保障。常見的“保障” 需求是心理安全感,許多企業(yè)管理者往往忽略這一點,在員工管理中習慣使用“恐嚇”的方式(例如末位淘汰、與績效掛鉤的薪酬設置等)。研究和實踐顯示,員工心理安全感越低,其防御心理和行為就越強,主動性和創(chuàng)造性的行為意愿就越弱。
以上這些本質(zhì)需求都可以歸類到T12的八大需求里面。并且通常我們員工的需求是有很多的隱藏性的,所以當企業(yè)不了解被激勵者的需求,給予了所謂“獎勵”,被激勵者一樣會積極性不佳,甚至選擇離職。
所以,要想員工發(fā)揮出主觀能動性,企業(yè)必須清晰地了解到員工的真實本質(zhì)需求。對這個問題上,企業(yè)可以借助一些輔助工具去幫助了解,比如T12人才測評。只有員工的期望越清晰,企業(yè)越有可能取得好的激勵效果。
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