從巨虧45億到大賺13億，海底撈做對了什么？一個企業(yè)最可怕的不是他有多少人才，更厲害的是他能夠造人。所以海底撈的人才，他不是招來的，而是孵化出來的。都說海底撈很厲害，說他的核心競爭力是服務(wù)，那就大錯特錯了。實際上海底撈更厲害的是，他們造人才的能力。他們在疫情之前有700家門店，結(jié)果疫情的過程當(dāng)中，他們抄底開了500家門店。也就是他們1200家門店培養(yǎng)了這么多優(yōu)秀的店長，他們是怎么樣培養(yǎng)出來的？有兩個激勵機(jī)制。
第一個，如果他們當(dāng)了店長以后，他可以立馬分到這個店全年業(yè)績的2.8%的分潤。這是一套激勵方案。
第二個，如果你不想通過在店里面分潤的方式，那就可以通過帶徒弟的方式來分潤。如果你帶徒弟，那自己的店可以分到0.5%的分潤。那如果帶的這個徒弟，徒弟他的這一家店，可以分到3.1%的這么一個分潤。如果徒弟再帶了徒弟，也就是徒孫，還可以拿到1.5%的分潤，這是什么概念？你培養(yǎng)一個徒弟，然后再有徒孫，然后再培養(yǎng)徒子徒孫。而且如果孵化了十家店，就可以升任為片區(qū)的這么一個負(fù)責(zé)人。升任為片區(qū)負(fù)責(zé)人以后，就可以將這十家店歸于你的旗下，然后統(tǒng)一管理，同時降低了總部的管理的成本。因此就可以選擇躺平了？那就錯了，如果培養(yǎng)了這么多徒弟和徒子徒孫的話，已經(jīng)培養(yǎng)了這么多人，就可以躺平了。不是的，還得要讓自己的這家店，每年的業(yè)績必須要達(dá)到優(yōu)秀，才能夠拿到他們的這些分潤。
所以通過一個激勵的規(guī)則，推動了整個人才的不斷的造人才，不斷的造人才和孵化人才。然后還有一些很重要的政策，比如一個店長要離職，萬一他要去競爭對手那兒怎么辦？所以他們?yōu)榱朔乐顾麄兊牡觊L去到競爭對手，因此他又做了一件事情，他們進(jìn)行了一個金色降落傘的計劃。什么是金色降落傘？那真的是金色的，如果你在這個店干了八個年，那如果你離職的話，那么他們這家店的分潤持續(xù)再給你半年時間，然后同時如果你已經(jīng)當(dāng)了片區(qū)的經(jīng)理，他就會送你一家店作為嫁妝。那現(xiàn)實情況是都沒有人拿過，沒有人愿意走。海底撈的員工，就是這樣子一個造一個，而且把他們作為了核心的競爭力。所以這也就是為什么從巨虧45億，然后到現(xiàn)在開始，又去年一年大家還在疫情當(dāng)中，他就已經(jīng)賺回了13個億，非常厲害的一家企業(yè)。因此一個好的激勵政策，可以帶給這個團(tuán)隊。所以這只是在團(tuán)隊激勵當(dāng)中一個很小的規(guī)則來驅(qū)動了這個人才復(fù)制和人才的快速的產(chǎn)生。
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