有一次我在企業(yè)的輔導中，正在開月度經營管理分析會，這時一個部門就提出了一個問題。他說老師，我們這個部門總是有兩個員工業(yè)績不能得到提升，每次考核他們都拖團隊的后腿，我想如果再這樣下去，我就準備換人的。然后我問他，我說這兩名員工業(yè)績總是不能夠完成，有沒有分析過是什么原因呢？這個部門的負責人當時愣了一下，他說我想他們主要的原因應該是不積極不努力。我覺得他們拜訪客戶也不是說很積極主動，于是我?guī)е?，針對他們整個團隊的業(yè)務數(shù)據(jù)進行了分析，發(fā)現(xiàn)這兩個員工有如下的現(xiàn)象。首先有一名員工，他是去年加入團隊的，因為他們是大型設備的銷售，客戶一般成單的周期最快也要三個月。而這名員工從去年夏天加入之后，之前他是沒有這方面客戶儲備的，全部都是從客戶陌生的拜訪開始，而他的產品經驗也不足，有大半的時間一直在研究產品和客戶信息的收集。
另外一名員工是從服務團隊轉到銷售團隊的。他更擅長的是維護老客戶，實現(xiàn)老客戶復購率的提升，新開發(fā)市場上總是感覺自己沒有找到方向。通過上面這些梳理，其實我們會看到他們兩個人在新客戶開發(fā)方面都有了自己的瓶頸，而這些是部門負責人原來沒有關注到的點。他對銷售額、客戶量、客單價這些數(shù)據(jù)是比較關注的，而且在之前開會仍然是以審批訓為主，很少與他們的團隊進行績效輔導，即使有，也是以談心或者布置任務為主。我們*不僅僅是通過數(shù)據(jù)作為員工優(yōu)勝劣汰的決策，而這位部門負責人如果能夠再深入的學習和思考，也會在管理能力上得到提升。比如在有新員工入職的時候，能不能通過他們更清晰的客戶畫像，幫助員工快速成長，是不是可以帶著新員工進行重點的更系統(tǒng)的學習。他們的核心產品知識，尤其是給客戶的一些解決方案，是不是能夠通過增加與團隊潛在客戶的需求分析，可以根據(jù)員工的特點重新調整員工的工作重心、工作角色等等。所以在這里我特別想強調，企業(yè)內的績效管理，它是一支指揮棒，目的不僅是為了考核，而是為了更好的激發(fā)員工的潛力，創(chuàng)造更多的業(yè)績。
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