通過培訓(xùn)，企業(yè)的核心管理者將成為推行績效管理最有力的支持者。得到管理者充分的認(rèn)可與鼓勵，人力資源部制訂績效管理方案，設(shè)計績效管理工具，推行績效管理各環(huán)節(jié)工作時，就有了強有力的后盾。而對于各業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理來說，通過這樣的培訓(xùn)，他們也能清楚地領(lǐng)悟到自己身為績效管理的執(zhí)行者與反饋者的重要性，作為績效管理的中堅力量，充實這方面的管理思想與實際操作技巧，都能提升直線經(jīng)理在此項工作中的執(zhí)行力，從目前實際操作的效果來看，績效管理在部分企業(yè)中所帶來的收益卻不如人們的預(yù)期。是什么造成了這一差別呢？有部分企業(yè)的管理者提出績效管理與中國國情不太適合的觀點。誠然，任何一項舶來的管理思想在實際的應(yīng)用中都需要和當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況相結(jié)合，生搬硬套自然是不得法的，但不得不提及的是，企業(yè)對績效管理的看法也決定了它在企業(yè)中的實際操作狀況。
目前部分企業(yè)在實際應(yīng)用中斷章取義、任意修改，這是使得績效管理在實際應(yīng)用中的效果大打折扣的原因之一。本文指出了績效管理實施中的幾個誤區(qū)。
誤區(qū)一、缺乏清晰的績效目標(biāo)
設(shè)立績效目標(biāo)是績效管理的第一步，也是至關(guān)重要的一步，沒有一個清晰的目標(biāo)，員工就沒有正確的方向，其行為結(jié)果自然也就無法達(dá)到期望值。
1.績效目標(biāo)的設(shè)定必須遵循SMART原則。
這項由管理學(xué)大師彼得·杜拉克所率先提出的設(shè)立績效目標(biāo)方法，一經(jīng)問世便受到好評，并被廣泛地利用。所謂SMART原則是指我們?yōu)閱T工設(shè)立的績效目標(biāo)應(yīng)該是具體的、可衡量的、現(xiàn)實的、相關(guān)聯(lián)的、有時限的。一個清晰明確的目標(biāo)除了可以讓員工清楚了解自己的發(fā)展方向外，也可以及時提醒員工要達(dá)成這樣的目標(biāo)自己需要一些什么樣的資源，以及個人應(yīng)提升哪方面的能力。一個好的績效目標(biāo)就如同一顆長在樹梢上的紅蘋果，員工可以清楚地看到它的方位，知道它的尺寸，但要想得到這顆蘋果，必須在一定的時間之內(nèi)通過自己的努力縱身一跳才可以摘到。因此，我們一定要針對員工的個體差異來設(shè)置恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，既要鼓勵員工發(fā)掘自身的潛能達(dá)成目標(biāo)，又要充分考慮到人才差異化的因素，避免目標(biāo)同一化給部分員工帶來挫敗感。
2.績效目標(biāo)的設(shè)定必須依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)自上而下設(shè)定。
任何一家企業(yè)在都有自己的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，這樣的目標(biāo)是隨著企業(yè)的實際發(fā)展?fàn)顩r而不斷發(fā)展的。那么如何才能確保員工按照企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)去執(zhí)行自己的日常工作呢？要依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)來設(shè)定員工個人的績效目標(biāo)。先由企業(yè)核心管理層將整體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化分解成為企業(yè)內(nèi)每個業(yè)務(wù)部門的部門績效目標(biāo)，再由各業(yè)務(wù)部門的管理人員將部門目標(biāo)分解為部門內(nèi)每個員工的個人績效目標(biāo)。通過這樣的層層分解，讓個員工都能清楚地知道：要達(dá)成企業(yè)的整體目標(biāo)，自己應(yīng)該做些什么，從而有目的性地實施自己的日常工作。
3.績效目標(biāo)的設(shè)定必須與員工的崗位說明書緊密結(jié)合。
崗位說明書是人力資源管理的基礎(chǔ)，也是績效管理的基礎(chǔ)。一份基于清晰準(zhǔn)確的崗位分析而形成的崗位說明書，是正式實施績效管理前的一項必備工具。崗位說明書如同員工與直線經(jīng)理之間契約，它既能約束、指導(dǎo)員工的日常工作行為，又能規(guī)范直線經(jīng)理的管理尺度，為其公正地評價員工提供客觀的信息。
誤區(qū)二：績效考核等于績效管理
績效管理包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效目標(biāo)實施中的溝通輔導(dǎo)、績效考核與評估、績效反饋面談四個部份，這四項內(nèi)容周而復(fù)始地循環(huán)才構(gòu)成了一個完整績效管理體系。由此我們可以看出績效考核是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，而不能等同于整個績效管理。我們可以把績效管理看作是直線經(jīng)理代表企業(yè)與員工所進(jìn)行的一項對話過程，通過這樣一個過程，我們可以幫助員工認(rèn)清自己的潛力，通過對個人成績和行為表現(xiàn)與企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃結(jié)合的情況進(jìn)行有效分析，從而最終提升員工的工作能力。
績效考核只是績效管理體系中的一個部分，在整個績效管理中它應(yīng)該是我們投入精力最少的一個環(huán)節(jié)，與之相比，設(shè)定清晰的績效目標(biāo)，實施有效的溝通輔導(dǎo)，進(jìn)行客觀的績效反饋面談則更為重要。考核是對過去的工作成績的評估，對于任何一個企業(yè)來說，依據(jù)過去的業(yè)績設(shè)立未來的目標(biāo)，并且引導(dǎo)員工去有效地達(dá)成這一目標(biāo)才是更為重要的事情。而能夠幫助企業(yè)前瞻性地看待問題，計劃性地規(guī)劃企業(yè)和員工的發(fā)展方向，則只能通過績效管理才可以完成。
因此，任何一個企業(yè)都必須拋棄“重考核，輕管理”的思想，才能確?？冃Ч芾眢w系在企業(yè)中得以良性地發(fā)展。
誤區(qū)三：缺乏有效的員工溝通與輔導(dǎo)
前面已經(jīng)提及，績效管理是一個周而復(fù)始的循環(huán)體系，忽視了這個體系中的任何一個環(huán)節(jié)，績效管理就無法得到良性發(fā)展?？冃繕?biāo)被直線經(jīng)理與員工雙方簽字認(rèn)可之后，對于直線經(jīng)理來說并不意味著就萬事大吉，在接下來的時間里，直線經(jīng)理所必須擔(dān)負(fù)的一項重大績效管理責(zé)任就是時刻與員工保持暢通的溝通渠道，及時關(guān)注、記錄員工的行為表現(xiàn)，并給予有效的輔導(dǎo)。步入績效管理的時代，員工不再只是被考核的對象，他們更應(yīng)被看作是績效管理的主人，堅持持續(xù)溝通的原則，才可以確保員工按照之前預(yù)定的目標(biāo)發(fā)展，這樣一個環(huán)節(jié)可以說是貫穿于績效管理過程的始終。
由此可見，在績效管理中，直線經(jīng)理將會承擔(dān)起多么重要的角色。直線經(jīng)理們在日常工作中應(yīng)多走出自己的辦公室，用更多的時間去關(guān)注員工的日常作為表現(xiàn)，主動與員工保持通暢的溝通渠道，只有這樣才能最終有效地提升部門乃至企業(yè)的整體績效。
誤區(qū)四：忽略績效管理培訓(xùn)
培訓(xùn)是在實施績效管理中必不可少的一項工作，通過績效管理培訓(xùn)，企業(yè)上至核心管理者，下到各業(yè)務(wù)部門直線經(jīng)理，都能真正認(rèn)識到績效管理的實質(zhì)，能夠為他們帶來什么樣的好處，一位深諳績效管理觀念的直線經(jīng)理能夠清醒地認(rèn)識到自己責(zé)任重大，理性、客觀去管理自己的每一位下屬，從而避免因自己的管理能力不到位造成員工的才能無法充分發(fā)揮，最終致使企業(yè)流失優(yōu)秀人才的情況。企業(yè)內(nèi)推行績效管理制度，建立和發(fā)展高績效的員工與團(tuán)隊與其說是一個目標(biāo)，不如說是一個旅程，于其說績效管理是一項管理工具，不如說績效管理是一個企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴，任何一家企業(yè)只有通過績效管理，才能有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)劃分為每位員工的工作績效目標(biāo)，將員工的個人發(fā)展與公司的戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。
轉(zhuǎn)載：http://santuchuan.cn/zixun_detail/1237.html
