為什么有了績效目標(biāo)，工作效率卻還是老樣子，很可能是目標(biāo)分解做錯(cuò)了。很多企業(yè)的HR或者管理者，都認(rèn)為績效目標(biāo)的分解，就是把上級的目標(biāo)直接分?jǐn)偨o下屬就完事了。比如銷售部門的總業(yè)績目標(biāo)是一百萬，部門一共有十名銷售人員，那每人分十萬就OK了，這樣分解下來的目標(biāo)能完成能落地嗎？顯然不行，一定要有一個(gè)清楚的認(rèn)知，員工之所以是員工，還不能取代上級，很大程度上就是因?yàn)樗哪芰κ怯邢薜?，在面對一個(gè)工作目標(biāo)時(shí)，他并不清楚自己應(yīng)該怎么做才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。那種面對壓力時(shí)的迷茫感，不僅不會讓他提升效率，反而容易產(chǎn)生自我懷疑，破罐破摔。
所以對于目標(biāo)的分解一定不能只是對于上級目標(biāo)的分?jǐn)偅匾氖且涯繕?biāo)分解為具體的可執(zhí)行的任務(wù)和行為。比如一名銷售人員要實(shí)現(xiàn)十萬的業(yè)績目標(biāo)，那他應(yīng)該具體做些什么，需要掌握什么新的客戶溝通工具，開發(fā)哪些新的渠道，熟悉哪些產(chǎn)品知識，掌握什么銷售話術(shù)等等。另外僅僅是明確任務(wù)和行為仍然不夠，還需要為這些任務(wù)和行為，制定具體的執(zhí)行計(jì)劃，在什么時(shí)間節(jié)點(diǎn)，做什么事情，要達(dá)到什么效果，如何進(jìn)行檢查等等。同時(shí)，這份執(zhí)行計(jì)劃最好是領(lǐng)導(dǎo)與員工雙向溝通，共同認(rèn)可的結(jié)果，由此形成的目標(biāo)任務(wù)體系，三層次支撐體系，才算是真正完成了目標(biāo)的分解。
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