績(jī)效管理高手都具備這兩個(gè)思維。
第一，績(jī)效管理包含但不局限于績(jī)效考核。作為管理者和經(jīng)營(yíng)者，首先要樹(shù)立的是績(jī)效管理的概念，而不是績(jī)效考核的概念，很多管理者做績(jī)效，就是簡(jiǎn)單的通過(guò)績(jī)效考核，給每個(gè)人頭上掛幾個(gè)指標(biāo)，單純通過(guò)改變員工的收益來(lái)做績(jī)效管理，這是懶漢的績(jī)效管理思想，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，如果只把目光盯在績(jī)效考核上，就會(huì)偏離績(jī)效管理的核心，既讓員工反感不配合，也會(huì)導(dǎo)致績(jī)效管理迷失目標(biāo)和方向。
第二，績(jī)效管理需要高層掛帥，全員參與共同完成。很多企業(yè)的管理者都有一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為績(jī)效管理、績(jī)效考核都是人力資源部的工作，但實(shí)際上，人力資源部扮演的只是流程的制定者和制度的實(shí)施者、監(jiān)督者的角色，核心規(guī)則與具體流程數(shù)值的確定，還是老板、高管和相關(guān)部門(mén)的負(fù)責(zé)人會(huì)更專業(yè)，況且高層都不參與，員工也會(huì)覺(jué)得不公平，有貓膩，也會(huì)對(duì)績(jī)效管理產(chǎn)生不信任。
所以績(jī)效管理是一個(gè)需要全員參與的事情，也是一個(gè)一把手工程。
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