小公司的業(yè)績考核不能以部門為單位，我們的目標(biāo)和關(guān)注點(diǎn)是為客戶服務(wù)，小公司小團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢就是靈活和機(jī)動性。以始為終，以客戶需求為導(dǎo)向，小公司的考核一定要以企業(yè)的最小經(jīng)營單元或者作業(yè)單元為單位進(jìn)行考核。才能真正驅(qū)動每個(gè)能夠帶著腦子拿到工作結(jié)果的員工，充分的發(fā)揮有生力量，滿足客戶的需求。公司的結(jié)構(gòu)不是跟著業(yè)務(wù)走是跟著部門走，你的這種想法改過來，你做小公司的話要跟著人走，你的公司里頭其實(shí)核心是考核的那個(gè)最小的經(jīng)營單元，就是那個(gè)誰能拿到訂單。假如說一個(gè)人能拿到訂單這個(gè)人就是一個(gè)經(jīng)營單元，如果是三個(gè)人那這個(gè)小組就是一個(gè)經(jīng)營單元。但是你要有一套分配機(jī)制，而這個(gè)分配機(jī)制你不能以部門為核心，因?yàn)椴块T以為核心有一個(gè)巨大的問題，在小公司當(dāng)中有一個(gè)巨大的問題，
一、就是你的小公司的管理人員本身就管理能力就不足，管理經(jīng)驗(yàn)也不足，他有很多個(gè)人習(xí)慣的東西，你沒有辦法把他這個(gè)就是所有部門的這個(gè)管理拉到一個(gè)就是等其的水平線上，所以以人為核心他其實(shí)就是一個(gè)扁平化的一個(gè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)。扁平化團(tuán)隊(duì)他有一個(gè)好處是啥，他其實(shí)是個(gè)賽馬機(jī)制，就是我同時(shí)有三個(gè)經(jīng)營單元三個(gè)小組在做。那哪個(gè)小組做的好我連說都不用說，我做一張統(tǒng)計(jì)表往墻上一掛，你自己就知道你是是騾子是馬你自己去對照去。我不說你做的好與不好我只做復(fù)盤然后只做呈現(xiàn)，然后你就告訴我你缺啥我我匹配你缺的東西就行了，對是的是的是吧對。
二、去中心化把你要去掉把中心化要去掉，把每個(gè)部門的那個(gè)老大的那個(gè)中心化要去掉，你的中心化就是最小精英單元誰能在這個(gè)精最小精英單元中為結(jié)果我負(fù)責(zé)誰就是就是這個(gè)小單元的 leader，就是按你的工作鏈條和最小核算單元來核定一個(gè)他的一個(gè)分配機(jī)制。然后你其實(shí)到時(shí)候你管團(tuán)隊(duì)的話你只需要去做你內(nèi)部的運(yùn)營和復(fù)盤就行了。然后做人員的適度的調(diào)整，在傳統(tǒng)的組織管理當(dāng)中它是一個(gè)靜態(tài)的結(jié)構(gòu)，但現(xiàn)在其實(shí)組織管理它是一個(gè)動態(tài)結(jié)構(gòu)，就是我們所說的多中心化扁平的這種自進(jìn)化組織，你要讓員工在我這個(gè)中間去去成長，而員工最終成長會成什么呢，就比如說你的核心骨干員工實(shí)際上最后會成為你的業(yè)務(wù)合伙人和事業(yè)合伙人，剩下那些員工就是我愿意干但能力還不太足那他就是計(jì)件定額的那些員工就是我可核算成本的用工。
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