問題就是老是留不住人，留不住人，就是這個人來了以后，他就是就覺得對這個業(yè)務(wù)他學不會，學不會就是轉(zhuǎn)換不了，所以他慢慢的就沒有信心了，沒信心的話人就走了。是的，因為你新人進來的時候你給了他一個很大的主題，他無從下手，那個主題又是要需要多年的經(jīng)驗才能干的，是吧。所以我們要把工作拆到什么程度，拆到就是他是一個新人。但是他在現(xiàn)在這個非常成熟的這個業(yè)務(wù)模型當中他也能找到自己的位置，這個就叫對人的要求要降低。而不是說我給員工一直說，哎你們要好好做你們要你看做成像他這種的這個的 leader，他的這種能力你能掙多少錢，但是員工心里是想但是我不可能成為你?；剡^頭來就是做工作分析，你就是現(xiàn)在的這個業(yè)務(wù)鏈條里頭有哪些工作類型有哪些崗位角色，然后我現(xiàn)有的人怎么樣去堆積木讓他跑起來。
在跑的過程里頭不理想的再去做調(diào)整，我們叫優(yōu)化和改進就行了。但是你要有一套分配機制，你缺啥我，我匹配你缺的東西就行了。就是按你的工作鏈條和最小核算單元來核定一個他的一個分配機制。然后你其實到時候你管團隊的話你只需要去做你內(nèi)部的運營和復盤就行了，然后人員的適度的調(diào)整，因為這個結(jié)構(gòu)呢其實組織管理它是一個動態(tài)結(jié)構(gòu)。就是我們所說的多中心化扁平的這種自凈化組織，你要讓員工在我這個中間去成長。如果我們的關(guān)注點在工作的完成上，在員工要匹配 100 分員工的能力要求上。對于小企業(yè)來講，即使我們給員工提供優(yōu)秀的老師和條件，教他學習，他都會因為目標的遙不可及而離職。這就是為什么明明公司愿意培養(yǎng)員工但員工寧可離職也不愿意學習成長的原因，因為他并不想成為那個優(yōu)秀的誰，他只想成為更好的自己。
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