企業(yè)雖然在所經(jīng)營的市場領(lǐng)域中尋找到了機會，卻只能看著最終結(jié)果達不到預(yù)期目標而束手無策。很少有企業(yè)能夠弄清楚個中原因。其實這是因為許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，一到開始實施戰(zhàn)略的時候，企業(yè)就陷入困境。錯誤估計實力、資產(chǎn)配置不當、執(zhí)行力度不夠——這些都會影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。雖然有些公司能夠正視這些問題，但很少有企業(yè)重視實施新戰(zhàn)略所必需的領(lǐng)導(dǎo)能力，更不用說將領(lǐng)導(dǎo)力視為戰(zhàn)略起點。這種疏忽導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略實施結(jié)果令人大失所望。
好的管理者能兌現(xiàn)承諾，實現(xiàn)可預(yù)期的結(jié)果，并偶爾能有所提高，而領(lǐng)導(dǎo)者則具備實現(xiàn)業(yè)績突破的開拓能力。通過推出新產(chǎn)品、開拓新市場或以更快的速度和更低的成本實現(xiàn)更好的經(jīng)營業(yè)績，從而開創(chuàng)前所未有的新局面。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力遠不只是指幾名位居高層的優(yōu)秀男女。領(lǐng)導(dǎo)力包括企業(yè)內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績突破的各級員工的開拓能力。
大膽的戰(zhàn)略常常要求在多條戰(zhàn)線上取得突破，因此，企業(yè)若想獲得戰(zhàn)略成功，就需要在各個層面都擁有強勢和有力的領(lǐng)導(dǎo)。比如要進行一宗并購交易，需要遍布企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位及職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，以整合最佳做法，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，同時努力維持正常的運營。另外，并購雙方的各級領(lǐng)導(dǎo)者不能把合并僅僅看作是技術(shù)層面的工作，而更要鼓舞員工士氣，朝著更高的目標前進。隨著戰(zhàn)略維度和相應(yīng)戰(zhàn)略舉措的增加，領(lǐng)導(dǎo)壓力也相應(yīng)增加。從我們對不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)的研究中可以發(fā)現(xiàn)，越是業(yè)績好的企業(yè)，特別是那些志向遠大的企業(yè)，反而越難滿足在領(lǐng)導(dǎo)力方面的要求，這并不奇怪。當然，業(yè)績差的企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)能力方面也相當匱乏。企業(yè)的目標越高，或企業(yè)在戰(zhàn)略方向上的轉(zhuǎn)型越激進，其領(lǐng)導(dǎo)力的差距就越大。這一規(guī)律對績優(yōu)企業(yè)和績差企業(yè)同樣適用。
很多人都承認領(lǐng)導(dǎo)力很重要，但很少有人能準確評估自己在領(lǐng)導(dǎo)力上的差距。更少有人能夠建立一套機制，在適當?shù)臅r候培養(yǎng)具備適當能力的適當數(shù)量的領(lǐng)導(dǎo)者，以備不時之需。如果企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量來確定實現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標（如擴大現(xiàn)有業(yè)務(wù)或開發(fā)新業(yè)務(wù)）所需要的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量，那么就會發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量的差距，而且企業(yè)必須解決這個問題。即便企業(yè)擁有足夠的領(lǐng)導(dǎo)者，這些領(lǐng)導(dǎo)者在能力上也可能存在不足。如果沒有在戰(zhàn)略舉措推行前系統(tǒng)地評估領(lǐng)導(dǎo)力，就會導(dǎo)致高層管理人員在最后一刻還在忙于彌補差距，這會造成嚴重后果。
企業(yè)在推行新戰(zhàn)略時如果沒有找好合適的領(lǐng)導(dǎo)者，那么現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者就會被迫承擔更多的責任。這些領(lǐng)導(dǎo)者要應(yīng)對新的挑戰(zhàn)，他們的日常工作量必然增加，做其他工作的時間就會相應(yīng)減少。通常，他們會放棄那些成效不易界定的工作，如員工發(fā)展，因為這類工作的成效不會立即顯現(xiàn)。如果企業(yè)給現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者壓上過多的工作負荷，則他們的整體效率就會急劇下降。所以從一開始，這種取舍就已經(jīng)危及到戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而在這種情況下仍然執(zhí)行戰(zhàn)略的企業(yè)，要么以為靠這種次優(yōu)的領(lǐng)導(dǎo)層也能實現(xiàn)目標，要么以為只要實現(xiàn)部分原定目標就能獲得相應(yīng)比例的戰(zhàn)略凈現(xiàn)值。這兩種想法可能都犯了致命的錯誤：一著走錯，滿盤皆輸。
如果領(lǐng)導(dǎo)力差距長期存在，無疑會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量與質(zhì)量的下降。企業(yè)進入一個惡性循環(huán)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要么工作負荷過大，要么疲于應(yīng)付各種臨時任務(wù)，因此沒有時間來培養(yǎng)年輕人才?？傆幸惶欤斔麄円粰?quán)的時候，就只能面對一群經(jīng)驗不足、準備也不足的接班人。這種惡性循環(huán)如果不加以遏制，就可能最終使企業(yè)的核心業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略發(fā)展岌岌可危。
企業(yè)高層管理者通過發(fā)掘各種發(fā)展趨勢的后續(xù)效應(yīng)，如：行業(yè)整合、監(jiān)管環(huán)境變化、進攻型商業(yè)模式(AttackerBusinessModel)的興起，以及客戶需求或客戶力量的具體變化等，能夠更好地調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)組合，朝著有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和市場進發(fā)。為確定發(fā)展趨勢對企業(yè)業(yè)績的影響，企業(yè)必須仔細分析全球發(fā)展趨勢帶來的效應(yīng)；在未曾預(yù)料的新商業(yè)模式或其他混合模式迅速出現(xiàn)并改變競爭格局時，更要進行這種分析。企業(yè)必須在最具體的層面上（如行業(yè)、子行業(yè)、地理區(qū)域等）和最基本的形態(tài)上（創(chuàng)造機會和風險、并在各個層面上推動競爭的具體趨勢和子趨勢）對不斷變化的競爭因素進行分析，這非常重要。只有這樣，企業(yè)才能深入了解這些競爭因素對企業(yè)未來增長和盈利能力的影響方式。
研究企業(yè)自然增長與業(yè)務(wù)組合之間的關(guān)系密切程度。業(yè)務(wù)組合的最廣義分類，如“可選消費”等，根本無法用來解釋企業(yè)間存在的增長率差異。將業(yè)務(wù)組合再進一步細分為140個子類（如：飲料和包裝食品等）后，就能夠解釋企業(yè)間自然增長率差異的大約35%。類似結(jié)果也適用于企業(yè)間盈利能力的差異。如果企業(yè)運氣不佳，既有的業(yè)務(wù)組合不符合有利的發(fā)展趨勢，那么它該怎么做？實際上，這種情況比比皆是。企業(yè)的強勁增長與高額利潤往往來自于業(yè)務(wù)組合由于并購而發(fā)生的激烈變革、新業(yè)務(wù)的創(chuàng)建或徹底的預(yù)算再分配。事實上，在那些營收增長速度高于國內(nèi)生產(chǎn)總值、股東回報率高于全球股指的企業(yè)中，有三分之二都進行過業(yè)務(wù)組合的重大變革。而相比之下，在那些營收增長速度低于國內(nèi)生產(chǎn)總值的企業(yè)中，幾乎有三分之二沒有進行過業(yè)務(wù)組合的重大變革。
由此看來，許多實現(xiàn)了盈利增長的企業(yè)不僅熟悉市場的發(fā)展趨勢，而且能夠在微觀層面上，根據(jù)發(fā)展趨勢的作用規(guī)律采取相應(yīng)行動。很少有高層管理者會否認：良好的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠幫助企業(yè)找到增長機遇，并且?guī)椭髽I(yè)評估業(yè)務(wù)組合中哪些業(yè)務(wù)應(yīng)當添加，哪些應(yīng)當刪減。不過，與大型企業(yè)的管理者進行交流時卻發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)人都有些懊悔地承認，雖然企業(yè)會對正式的戰(zhàn)略規(guī)劃流程進行優(yōu)化，并通過制定預(yù)算、推動漸進式增長和根據(jù)短期財務(wù)目標進行管理等來維持和發(fā)展核心業(yè)務(wù)，但在其他戰(zhàn)略目標的處理上卻非常隨意。
雖然這種戰(zhàn)略規(guī)劃流程通常能有效地推動核心業(yè)務(wù)的業(yè)績，但效率并不很高。常常是經(jīng)過長達九個月的規(guī)劃周期，做了大量工作，最終只不過是拿出一份預(yù)算而已，該預(yù)算只是基本上反映了各業(yè)務(wù)單元的規(guī)模大小，并且將漸進式增長的預(yù)期值擺在首位。企業(yè)可以縮短和簡化這種正式的規(guī)劃流程，讓高層管理者集中精力進行戰(zhàn)略開發(fā)。企業(yè)應(yīng)當將輔助流程從年度規(guī)劃及當前業(yè)務(wù)的財務(wù)和運營細節(jié)中剝離開來，通過因地制宜的輔助流程來達到這些目標。為設(shè)計輔助流程，企業(yè)應(yīng)根據(jù)其業(yè)務(wù)組合的構(gòu)成情況及其所處行業(yè)的特殊性質(zhì)，來確定哪些戰(zhàn)略目標對企業(yè)自己的目的來講最為重要。
作為一項重要目標，企業(yè)應(yīng)當定期制定和審查公司戰(zhàn)略；研究顯示，企業(yè)就重大并購和剝離事件作出決策時，往往采取臨時方式或機會主義方式，這是必須要克服的傾向。首先，企業(yè)最好研究一下同行們做了些什么。企業(yè)專門為戰(zhàn)略性項目成立一個新的職能部門，尋求核心業(yè)務(wù)以外的增長。企業(yè)的業(yè)務(wù)組合展開兩次評估，確定哪些業(yè)務(wù)更利于企業(yè)增長，哪些業(yè)務(wù)應(yīng)當被剝離，從而將資金釋放出來，投資于新的增長領(lǐng)域。為幫助企業(yè)管理人員從慣常的財務(wù)與運營規(guī)劃思維方式中解放出來，將業(yè)務(wù)組合評估與年度規(guī)劃流程分開。
戰(zhàn)略規(guī)劃人員通過一系列遠程會議，提出一套想法，然后再將這些想法交由公司高級管理人員審查。隨后，戰(zhàn)略項目組對每個想法的經(jīng)營可行性進行仔細研究，一般同時研究兩至三個想法；然后，將最好的想法交給合適的業(yè)務(wù)單元去實施。
總之，規(guī)劃再好的戰(zhàn)略，如果不能變?yōu)楝F(xiàn)實，也只能是美好愿望。而領(lǐng)導(dǎo)力差距可能導(dǎo)致嚴重后果。因此，企業(yè)要在戰(zhàn)略實施前發(fā)現(xiàn)和解決領(lǐng)導(dǎo)力不足問題。讓領(lǐng)導(dǎo)力先行！從而真正成為戰(zhàn)略的起點。用戰(zhàn)略規(guī)劃推動核心業(yè)務(wù)的業(yè)績。
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