1990年，一個(gè)周末的清晨。麻省理工學(xué)院教授詹姆斯·沃麥克，被急促的電話聲驚起，電話的另一頭是出版社編輯興奮的聲音：“沃麥克博士，書名叫做《改變世界的機(jī)器》，你覺得如何？”這本書，是全球第一本由西方人深入探討豐田汽車管理模式的書籍。書中最后的結(jié)論是，汽車正在改變世界，豐田管理中的精實(shí)思想，更會(huì)顛覆整個(gè)產(chǎn)業(yè)。只是，一個(gè)全球排名老三的車廠，哪有這么大的力量？
后來，沃麥克的預(yù)言果然成真。
2003年，豐田汽車的稅后凈利突破一兆日?qǐng)A。這是全世界第二大經(jīng)濟(jì)體日本，沒有任何企業(yè)越過的天險(xiǎn)。
同年，豐田超越福特汽車，成為全球第二大汽車公司。
2004年，成為亞洲市值*的公司。
驚人成效日本機(jī)場(chǎng)造價(jià)減半，郵局人力省兩成
06年，旗下?lián)碛蠺oyota、Lexus、Daihatsu、Hino品牌的豐田，可望超越通用，成為世界第一大汽車公司。不只如此，7月底，剛出爐的*《商業(yè)周刊》“2006年全球百大品牌”調(diào)查公布：豐田的品牌價(jià)值排名，超越迪斯尼、麥當(dāng)勞，成為全球第七、亞洲品牌價(jià)值最高的企業(yè)。
豐田先改變了汽車產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則。繼之，全球各產(chǎn)業(yè)都亦步亦趨。
剛出爐的《財(cái)富》雜志統(tǒng)計(jì)，豐田去年凈賺的錢，比*三大車廠合計(jì)后的兩倍，都還多。當(dāng)全球第一大車廠通用打算裁撤3萬名員工、12座工廠的同時(shí)，豐田計(jì)劃未來4年再蓋10座廠。
去年2月17日，日本中部國(guó)際機(jī)場(chǎng)啟動(dòng)，這是日本第三個(gè)國(guó)際機(jī)場(chǎng)。最令全球驚嘆的是，通過豐田的管理，其造價(jià)竟然比預(yù)期節(jié)省一千兩百億日?qǐng)A，幾乎是同規(guī)模的關(guān)西機(jī)場(chǎng)的一半。
在大家驚呼豐田怎樣辦到時(shí)，日本東京北面的越谷郵局，職員正輕松的發(fā)放信件，這里一天要處理13萬件郵件。當(dāng)豐田小組進(jìn)駐后，以馬表與錄像帶反復(fù)觀察大家發(fā)信的行為模式、取信、走動(dòng)、分送，這中間的動(dòng)作是站起、彎腰，或是蹲下，都被檢討，做出了370個(gè)小改進(jìn)建議后，郵局節(jié)省兩成的人力?，F(xiàn)在，日本郵政開始向全國(guó)一千個(gè)郵局推廣，連加拿大的郵局也開始學(xué)。
在*亞特蘭大，麥肯錫顧問將在此地成立第七座豐田研究中心，專門推廣這門來自東方的學(xué)問。前一座，設(shè)在上海。
豐田奇跡不斷傳出，全世界的商人都在問：剝掉“兆圓帝國(guó)”、“亞洲第一”的外衣后，豐田管理的精髓是什么？
豐田管理，就是：精實(shí)。不過，這么簡(jiǎn)單的兩個(gè)字，豐田汽車苦苦鉆研了30年，從1950年代，到1980年代。當(dāng)年的奠基者大野耐一，如今都已作古。
剔透人性肯定第一線員工的思維力，讓員工不只帶著雙手來上班
日本人研究30年，從“精實(shí)”，發(fā)展出強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)的豐田生產(chǎn)方式（TPS，ToyotaProduction System）與全面質(zhì)量改善系統(tǒng)（TQM，TotalQuality Management））兩大龐雜的管理系統(tǒng)。表面上看，這是永不停歇的流程改善、廣告牌管理、零庫(kù)存系統(tǒng)……，追根究底的降低成本。
但它最不可思議的是，讓每個(gè)員工不只是帶著雙手來上班，更是帶著大腦。這比叫一群大象跳舞更困難。因?yàn)?，這家公司員工超過26萬人、而且遍布全球52國(guó)。同時(shí)，他們沒有像科技公司那樣，用高分紅配股的胡蘿卜，懸掛在員工面前。
究竟，豐田如何驅(qū)動(dòng)員工帶著腦袋來上班？
這是剔透人性的結(jié)果。多數(shù)企業(yè)頂多做到尊重人，給好的待遇福利。但是，豐田卻是對(duì)人的思維力給予最高程度的肯定，“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡(jiǎn)單，就是真正給員工思考的空間，引導(dǎo)出他們的智慧。”豐田生產(chǎn)模式發(fā)明人大野耐一在書中留下這樣的話。
他們相信：第一線工作者，是最了解問題的專家。只是，傳統(tǒng)的運(yùn)作，讓員工自己和管理者，都忽視釋放第一線工作者的能量。“員工奉獻(xiàn)寶貴的時(shí)間給公司，如果不妥善運(yùn)用他們的智慧，才是浪費(fèi)，”這是大野耐一的名言。
人的能量有多大？有多少是被忽略的？哈里斯民意互動(dòng)公司，曾針對(duì)23000名居住在*的全職工作者，做過一份統(tǒng)計(jì)?！兜诎藗€(gè)習(xí)慣》的作者史蒂芬柯維用足球賽比喻驚人的結(jié)果：“場(chǎng)內(nèi)同隊(duì)11個(gè)隊(duì)員中，只有4個(gè)明白哪一邊是自己的球門（知道企業(yè)目標(biāo)為何），只有2個(gè)球員關(guān)心比賽，兩個(gè)知道自己的位置與為何而戰(zhàn)。在更多的時(shí)候，這些球員是在跟自己的隊(duì)友競(jìng)爭(zhēng)而已。”
太多企業(yè)，沒有發(fā)覺員工的資源，傾聽員工內(nèi)在的聲音。“我們學(xué)過太多組織制度與領(lǐng)導(dǎo)技巧的重要性，但卻忘記回到根本，從人的角度出發(fā)。”
然而，豐田管理矛盾的是，它既剔透人性，卻也違反人性，這畢竟不是員工自己的公司。
如史蒂芬柯維所述，人有四種才能，智能、身體、情感與精神。大多數(shù)企業(yè)只勉強(qiáng)使用到員工的前兩種才能，但是豐田卻開發(fā)了后面兩種。改變了人習(xí)慣安逸，不愿意脫離舒適圈的習(xí)慣，去引導(dǎo)員工成長(zhǎng)，不斷挑戰(zhàn)自己。
改變習(xí)慣很難嗎？當(dāng)然不容易。航天飛機(jī)登陸月球時(shí)，最耗能量的不是飛往月球的25萬英里，而是脫離地心引力的最初幾英里。一個(gè)習(xí)慣養(yǎng)成，維持很容易，但是要戒掉，卻需要比培養(yǎng)一個(gè)好習(xí)慣多花十倍的力氣。
追求*用精算刪除浪費(fèi)和多余庫(kù)存，要求員工“工作”而非“動(dòng)作”
日本豐田花了三十年，就是在進(jìn)行“精實(shí)”的意識(shí)革命。
他們第一個(gè)步驟是：建立起強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)的豐田生產(chǎn)方式TPS。后來發(fā)現(xiàn)，一項(xiàng)項(xiàng)的管理工具，建置容易。但是，成效到一定程度后，就遇瓶頸。公司要不斷成長(zhǎng)的關(guān)鍵在于，員工的腦袋是否改變。
后來，他們鉆研出全面質(zhì)量改善系統(tǒng)TQM，這是第二階段工程。第二階段的難度極高，領(lǐng)導(dǎo)者需要非常大的決心與毅力，因?yàn)樗仨氉屨麄€(gè)公司永無止境的追求改善，不能停。
《哈佛商業(yè)評(píng)論》因此如此評(píng)論：“豐田最可怕的，是一種原則的力量，一種追求*的思維，而不是生產(chǎn)工具與方法而已。”日本經(jīng)濟(jì)新聞也說：“豐田有著向*企業(yè)挑戰(zhàn)的改革基因。”
舉一個(gè)數(shù)字，就能知道追求*的力量。在臺(tái)灣，電子業(yè)的不良率在千分之五到千分之十。在豐田，這數(shù)字的境界是：百萬分之七。
把追求*的思維，放在兩種不同產(chǎn)業(yè)的流程，看到另一種力量。研究豐田管理多年的麥肯錫董事柯睿明，比較豐田汽車制造流程和信用卡發(fā)卡流程。
在組件方面，汽車有30000個(gè)零件，而信用卡公司處理的消費(fèi)者申請(qǐng)數(shù)據(jù)只有50項(xiàng)；在往來對(duì)象的復(fù)雜度上，車廠必須與450家企業(yè)往來零件，而信用卡公司的上下游往來只有兩端（消費(fèi)者、銀行）；雖然面對(duì)更復(fù)雜的組件與往來對(duì)象，但豐田制造一部車需要不到100個(gè)員工，但是信用卡卻需要150個(gè)人。
在時(shí)間上，豐田10小時(shí)能做好一輛車，但信用卡發(fā)卡卻需要4到6天?？骂Ｃ鞣磫枺?ldquo;你說，如果一家信用卡公司可以把效率提到相同的水平，那么可以替他多帶來多少客戶？省下多少成本？”
精實(shí)管理的細(xì)節(jié)是被精密計(jì)算的。以鐵錘敲釘子舉例，對(duì)豐田而言，伸手去拿鐵錘就是沒有意義的，必須盡量把時(shí)間縮短甚至消除，因?yàn)?，唯有拿鐵錘敲下釘子的那瞬間，才有價(jià)值。
TPS的制度設(shè)計(jì)，就是要把不必要的浪費(fèi)刪除，它包含實(shí)時(shí)生產(chǎn)（JIT）、后拉式與細(xì)胞式（CELL）生產(chǎn)概念。也為符合同一目的，不生產(chǎn)多余庫(kù)存、不浪費(fèi)多余人力，客戶需要多少再生產(chǎn)多少，而不是如同現(xiàn)今大多數(shù)公司，大量生產(chǎn)后，等客戶上門，虛耗庫(kù)存成本。
也因此，走入豐田工廠，看到的生產(chǎn)作業(yè)迥異于傳統(tǒng)。一個(gè)小時(shí)后要生產(chǎn)的產(chǎn)品零件，就不準(zhǔn)出現(xiàn)在旁邊，環(huán)境是清爽的。一條長(zhǎng)長(zhǎng)的輸送帶不見了，變成小型的U型工作站時(shí)，員工不再像過去般，只重復(fù)做同樣的事情，開始負(fù)責(zé)更多種功能的工作。大野耐一認(rèn)為，先前那不叫做“工作”，那叫做“動(dòng)作”。
因?yàn)橐珳?zhǔn)，關(guān)鍵就在于，必須把流程中的魔鬼挑出來。這是一種精神，不只是管理工具。
精實(shí)兩字，落實(shí)在管理上，產(chǎn)生許多豐田的企業(yè)價(jià)值。包括，一人多任務(wù)、在現(xiàn)場(chǎng)找答案、容許犯錯(cuò)（因?yàn)橐粩喟l(fā)掘問題，進(jìn)行改善）……。因此，當(dāng)?shù)匕迳铣霈F(xiàn)漏油，豐田主管會(huì)花半小時(shí)跟員工討論，而不是花五分鐘罵人，或把油擦掉就了事。
貫徹精神把錯(cuò)誤當(dāng)作成功的材料，藉提案制度提升個(gè)人成就感
如果是機(jī)器漏油，為什么會(huì)發(fā)生？如果答案是機(jī)器襯墊磨損，為什么會(huì)磨損？如果是質(zhì)料不好，為什么會(huì)買這個(gè)襯墊？如果比較便宜，為什么要買這種便宜產(chǎn)品？難道沒想過安全問題嗎？最后得出的答案是，因?yàn)榻M織以節(jié)省短期成本作為對(duì)采購(gòu)單位績(jī)效評(píng)估的原因，豐田會(huì)因而修改對(duì)采購(gòu)部門的績(jī)效評(píng)量制度，根本解決。
用腦思考還不夠，還要用眼睛觀察。豐田要員工在現(xiàn)場(chǎng)找答案！前任豐田社長(zhǎng)張富士夫常常默默站在工廠現(xiàn)場(chǎng)，一站半小時(shí)，觀察每個(gè)流程。有時(shí)甚至直接爬到機(jī)器下面看。豐田很多新進(jìn)工程師，剛進(jìn)入公司就會(huì)被派到經(jīng)銷商處兩個(gè)月，去學(xué)習(xí)了解客戶的問題與需求。
“太多人有知識(shí)，但是要化為行動(dòng)，才會(huì)變成智慧。”這句大野耐一的名言，至今都被豐田人奉為圭臬。
想得深還不夠，更要想得廣。豐田的協(xié)同設(shè)計(jì)，主張由工程師與制造人員一起，在現(xiàn)場(chǎng)研商如何進(jìn)一步改善設(shè)計(jì)以便于操作，雙方可以激蕩更多創(chuàng)意，工程師不會(huì)只將眼光放在自己的創(chuàng)意上。最難得的是，制造人員也會(huì)很有成就感，認(rèn)為自己是有價(jià)值的。
讓員工感受到自己的價(jià)值后，豐田更用全員質(zhì)量改善系統(tǒng)（TQM）提案制度強(qiáng)化它。在豐田，小到如何省下一個(gè)螺絲釘，都可以被獎(jiǎng)勵(lì)。
以豐田設(shè)在臺(tái)灣的國(guó)瑞廠為例，平均每月有3500件提案，每個(gè)員工至少提案1.2個(gè)，采用率達(dá)8成以上，改善提案規(guī)劃14個(gè)層級(jí)發(fā)放獎(jiǎng)金。去年國(guó)瑞就發(fā)了近400萬元（新臺(tái)幣）的獎(jiǎng)金，降低了800萬元的成本，省下的工作時(shí)間達(dá)1萬個(gè)小時(shí)。
錢，并非不是豐田改善的主要誘因，獎(jiǎng)金金額不高，有時(shí)只有幾百元而已，但是大家會(huì)有成就感，因?yàn)楸还_獎(jiǎng)勵(lì)。自己提出的方案被標(biāo)準(zhǔn)化，落實(shí)在生活四周，會(huì)覺得自己創(chuàng)造了很多過去沒有的價(jià)值，把改善變成了習(xí)慣。
通過肯定自我的價(jià)值，學(xué)習(xí)如何去思考，“忽然之間會(huì)發(fā)現(xiàn)，相處十多年的員工好像變聰明了，以前是我要盯著他們做事情，現(xiàn)在是他們會(huì)主動(dòng)來跟我討論，”引進(jìn)豐田管理的臺(tái)灣腳踏車零組件廠維格總經(jīng)理陳忠義說。
團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)不要明星，要中上水平的員工；把理所當(dāng)然的事，理所當(dāng)然的做好
相較于股票分紅制度等外在激勵(lì)因子，豐田管理強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)在激勵(lì)因子，如穩(wěn)定長(zhǎng)期與安全的工作，這是兩種邏輯完全不同的思維。
這對(duì)企業(yè)與員工都是一種選擇，要走豐田管理，員工的薪資報(bào)酬不會(huì)太高，但是工作穩(wěn)定。在全員一同追求改善的學(xué)習(xí)組織中，強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)合作，不會(huì)給誰特別高薪，豐田用人，不會(huì)找明星，而是找中上水平的員工，去培養(yǎng)與形塑。
臺(tái)灣*大學(xué)教授林文政指出，豐田這類企業(yè)對(duì)員工的期許，不是對(duì)公司做大躍進(jìn)的創(chuàng)新，“創(chuàng)新與改善是不同的。”
這類企業(yè)寧愿員工每天提出一個(gè)省一塊錢的小改善，也不傾向忽然提出個(gè)可以省一千萬的創(chuàng)新方案，“這也確實(shí)適合汽車或是制造產(chǎn)業(yè)的邏輯，因?yàn)樽兓圆淮?，如果放在設(shè)計(jì)業(yè)或是軟件業(yè)，對(duì)創(chuàng)新需求很大的產(chǎn)業(yè)，可能就不適用。”
林文政拜訪過日本豐田*的供貨商Denso，印象深刻，因?yàn)樗麄冊(cè)?jīng)壓下一個(gè)能讓公司省下很多錢的創(chuàng)新案，理由是，這會(huì)讓其他同仁也只想要找出這么大的創(chuàng)新方案，而間接造成員工不敢再提小型的改善方案。
他說：“那真的是看長(zhǎng)不看短的格局??！”企業(yè)經(jīng)營(yíng)就是追求長(zhǎng)短期的平衡，豐田與這些企業(yè)也都要賺錢，但是他們可能愿意拿五成的比重出來看遠(yuǎn)。中國(guó)的企業(yè)看豐田，可以嘗試把比重從零往上加一兩成就好，或許真的可以有個(gè)*的企業(yè)出現(xiàn)。
點(diǎn)點(diǎn)滴滴，豐田深耕三十年后，造就今天的許多國(guó)際級(jí)第一。它反映出，日本人能長(zhǎng)等與忍耐的心性。
這里藏有很大的智慧嗎？也是，也不是。現(xiàn)任社長(zhǎng)渡邊捷昭的回答，很絕妙：“豐田只是把理所當(dāng)然的事情，理所當(dāng)然的做好。”
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