長(zhǎng)期以來，在對(duì)品牌認(rèn)識(shí)的問題上，很多工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)的管理者都存在很著這樣或那樣的誤區(qū)。品牌戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的決策，如果管理者都不能形成正確的品牌認(rèn)知，品牌戰(zhàn)略就更無從談起，所以實(shí)施品牌戰(zhàn)略的起點(diǎn)就是管理者自己首先要走出品牌的誤區(qū)。
誤區(qū)之一：打造品牌就是塑造和宣傳企業(yè)形象
有很多企業(yè)把品牌戰(zhàn)略和企業(yè)形象識(shí)別、廣告混為一談，認(rèn)為在高新技術(shù)園區(qū)起幾幢宏偉壯觀的廠房來顯示一下企業(yè)實(shí)力，找策劃公司做一套CIS(企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng))，設(shè)計(jì)幾套精美的宣傳冊(cè)，在高速路上立幾塊廣告牌，在專業(yè)媒體上打幾次廣告，參加幾次展覽會(huì)就能打造出品牌。我們將在這種思想指導(dǎo)下的企業(yè)打造出來的品牌是“三化”品牌，即品牌“廣告化”、品牌“VI手冊(cè)化”品牌“獎(jiǎng)狀化”。 “三化”品牌是真正的品牌嗎？
建立企業(yè)形象識(shí)別體系，進(jìn)行必要的廣告宣傳確實(shí)是打造品牌時(shí)非常重要的一個(gè)步驟，但*不能認(rèn)為僅僅靠企業(yè)形象識(shí)別體系和廣告宣傳就能催生出強(qiáng)勢(shì)品牌。
企業(yè)形象識(shí)別只是品牌的一種外在表象，而廣告只能提高企業(yè)的知名度，卻無法形成品牌美譽(yù)度和品牌忠誠(chéng)度。
差異化是品牌的本質(zhì)特征。企業(yè)塑造品牌的目的是使自己同其他品牌區(qū)別開來，在客戶的頭腦中樹立獨(dú)特的定位、形象和價(jià)值，如果不去考慮定位與價(jià)值這些真正代表品牌內(nèi)涵的東西，而僅僅從企業(yè)形象的角度包裝和宣傳出來的品牌，就好比在流水線上生產(chǎn)出來的花瓶，雖然美麗，但千篇一律，而且非常容易被別人模仿和復(fù)制，能夠被別人輕易模仿和復(fù)制的東西是不能構(gòu)成品牌要素的。品牌應(yīng)該是獨(dú)一無二的，獨(dú)特的品牌內(nèi)涵和品牌承諾才是塑造強(qiáng)勢(shì)品牌時(shí)最為關(guān)鍵的因素。“三化”品牌對(duì)企業(yè)而言不是治病良藥而是致命毒藥，它會(huì)使企業(yè)因過分迷戀于一種品牌假象而最終失去塑造真實(shí)品牌的良機(jī)。
誤區(qū)之二：做品牌就是做銷量，市場(chǎng)占有率第一的企業(yè)自然也就是強(qiáng)勢(shì)品牌
在給企業(yè)做咨詢的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)有很多企業(yè)的管理者都持有一種觀點(diǎn)：我們的產(chǎn)品質(zhì)量很好，擁有多項(xiàng)技術(shù)專利，市場(chǎng)占有率又在行業(yè)內(nèi)名列前茅，又是國(guó)家免檢產(chǎn)品，省市*產(chǎn)品，我們已經(jīng)是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌了。
事實(shí)真的如此嗎？
市場(chǎng)占有率、專利技術(shù)、國(guó)家免檢這些概念代表的是一種企業(yè)短期競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)，而擁有強(qiáng)勢(shì)品牌則意味著企業(yè)擁有長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力和在未來十年或二十年內(nèi)依靠品牌就能實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利的能力，代表的是能夠保持企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的原動(dòng)力。一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌代表的是一種價(jià)值觀、一種信念、一種定位，它能脫離開資本實(shí)體而獨(dú)立存在。耐克在全球沒有一家工廠，但卻是全球體育服裝業(yè)的霸主；可口可樂總裁敢說即使一場(chǎng)大火把可口可樂的工廠全都燒光，第二天銀行就會(huì)爭(zhēng)著來貸款。我們能做到嗎？
同時(shí)，市場(chǎng)占有率、專利技術(shù)、國(guó)家免檢這些概念所帶來的收益是附加于產(chǎn)品之上的，即必須是實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品銷售，才能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。而一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌除了能夠產(chǎn)出附加于產(chǎn)品之上的利潤(rùn)之外，更能通過品牌價(jià)值的不斷提升來提高公司的股票市值和無形資產(chǎn)價(jià)值，說的直白一些就是強(qiáng)勢(shì)品牌能夠靠投資者對(duì)品牌未來盈利的預(yù)期在資本市場(chǎng)上另外再掙一份兒錢。
以韓國(guó)三星為例：2003年時(shí)的品牌價(jià)值為108億美元，而到2005年時(shí)就變成了150億美元，2年間無形資產(chǎn)增加42億美元，這些錢雖然不是現(xiàn)金，但卻能在未來的企業(yè)并購(gòu)、新產(chǎn)品上市、產(chǎn)品溢價(jià)、融資、股票市值等多個(gè)方面的到與實(shí)物資產(chǎn)等同的收益。Interbrand首席執(zhí)行官耶斯?弗蘭普頓(Jez Frampton)就曾經(jīng)說過：“對(duì)三星來說，品牌價(jià)值一直是非常重要的戰(zhàn)略工具”。
可以說，以市場(chǎng)占有率作為衡量品牌價(jià)值的一項(xiàng)指標(biāo)并沒有錯(cuò)，而認(rèn)為市場(chǎng)占有率就等同于品牌則大錯(cuò)而特錯(cuò)了。
誤區(qū)之三：*就是品牌，商標(biāo)就是品牌
“*”是在我國(guó)特定的市場(chǎng)環(huán)境下產(chǎn)生的特定名詞，按字面理解其含義應(yīng)該是“知名品牌”。把“*”和品牌相混淆，在本土企業(yè)的管理者中間并不少見。這種概念上的錯(cuò)誤往往使人產(chǎn)生一種誤解：只要客戶都知道我們企業(yè)的名號(hào)了，我們就是強(qiáng)勢(shì)品牌了。在這種誤解的引導(dǎo)下，企業(yè)往往把精力放在廣告宣傳上，而忽略了培育品牌的內(nèi)涵。
廣告能帶來知名度，但卻帶不來客戶的美譽(yù)度和忠誠(chéng)度。知名度僅僅是品牌塑造中的要素之一，知名度只要肯花錢就容易得到，靠花錢就能輕易的到的東西往往不具備差異性，而差異性是品牌必備的要素之一，單純依靠廣告塑造品牌的觀念是錯(cuò)誤的。
工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品是生產(chǎn)資料，客戶主要關(guān)注的是產(chǎn)品能否為它創(chuàng)造價(jià)值，能給它帶來多少利潤(rùn)。在參與招投標(biāo)的過程中，高知名度的*產(chǎn)品的確能夠給企業(yè)增加很多優(yōu)勢(shì)，但當(dāng)大家都很有知名度時(shí)，就又站在同一條起跑線上了，這時(shí)候較量的東西才是品牌最核心的東西：品牌定位、品牌個(gè)性和品牌價(jià)值。
另外一種觀點(diǎn)就是：商標(biāo)就是品牌
商標(biāo)是一個(gè)法律范疇的概念而品牌則是營(yíng)銷范疇的概念，品牌中包含著商標(biāo)，商標(biāo)是品牌識(shí)別系統(tǒng)的組成部分。中華人民共和國(guó)商標(biāo)法（2001年修訂）對(duì)商標(biāo)的定義是：能將自己的商品(含服務(wù))與他人的商品(含服務(wù))區(qū)別開的可視性標(biāo)志(包括文字、圖形、字母、數(shù)字、三維標(biāo)志和顏色組合，以及上述要素的組合)。
商標(biāo)是一種知識(shí)產(chǎn)權(quán)，知名度較高的企業(yè)的商標(biāo)也是如此，它的擁有者是企業(yè)，它是有形的；而品牌則是產(chǎn)品或服務(wù)在客戶頭腦中形成的一種烙印，它屬于客戶，它是無形的。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)不能令客戶滿意時(shí)，客戶可以輕易的從頭腦中把這個(gè)品牌刪除掉。
誤區(qū)之四：品牌戰(zhàn)略是大企業(yè)的事，塑造品牌要花很多錢
和身邊的一些企業(yè)家談到品牌戰(zhàn)略的問題時(shí)，有些中小企業(yè)的老板說：品牌戰(zhàn)略是大企業(yè)的事，塑造品牌要花很多錢，我們現(xiàn)階段可沒有這個(gè)實(shí)力，還是等等再說吧。這種觀點(diǎn)的產(chǎn)生源于很多中小企業(yè)管理者對(duì)品牌認(rèn)知仍然存在誤區(qū)。
的確，無論是三星還是英特爾，為了提升品牌都先后投入了幾十億美元，這決不是中小企業(yè)所能負(fù)擔(dān)的起的。
但也并不是所有的品牌都是靠錢堆出來的，錢是打造品牌的充分條件但不是必要條件，做品牌也決不是大企業(yè)的專利。任何品牌的發(fā)展都會(huì)經(jīng)歷由弱變強(qiáng)的過程，品牌決不是一僦而就的。品牌戰(zhàn)略其實(shí)是企業(yè)管理者的一種心態(tài)和一種觀念：一種以客戶為中心的觀念，一種不斷提升客戶價(jià)值的觀念，一種定位與聚焦的觀念，一種差異化的觀念，一種一致性傳播的觀念。企業(yè)形象的提升是非?？斓模^念的滲透卻是非常緩慢的，品牌傳播需要由內(nèi)向外，它要求企業(yè)必須首先使每個(gè)員工都深刻領(lǐng)悟品牌的內(nèi)涵并高度認(rèn)同，然后才是讓每個(gè)員工把這種內(nèi)涵（價(jià)值、定位、個(gè)性）帶給客戶。
很多成功品牌的經(jīng)驗(yàn)證明，當(dāng)企業(yè)樹立了正確的品牌觀并把這種品牌觀帶給每一個(gè)員工的時(shí)候，品牌戰(zhàn)略實(shí)際上已經(jīng)啟動(dòng)。雖然在剛開始的時(shí)候企業(yè)沒有多少錢用于宣傳，但基礎(chǔ)的工作做好了，一旦時(shí)機(jī)成熟了，強(qiáng)勢(shì)品牌的產(chǎn)生只是一瞬間的事情。
下面讓我們看一看臺(tái)灣知名IT廠商宏碁電腦(Acer)的故事。宏碁電腦(Acer)成立于一九七六年，是目前全球排名第四的PC廠商。2007年初，英國(guó)品牌顧問公司BrandFinance發(fā)表全球*價(jià)值品牌報(bào)告，向業(yè)界公布了全球250個(gè)*價(jià)值的品牌，宏碁（Acer）品牌名列第229名，是臺(tái)灣*入榜的公司。同時(shí)，該報(bào)告還顯示，宏碁品牌價(jià)值占企業(yè)資產(chǎn)的71%，品牌對(duì)企業(yè)資產(chǎn)貢獻(xiàn)比重之高，位列全球第三。
早在宏碁電腦(Acer)成功之前的1981年，創(chuàng)始人施振榮就樹立了品牌觀念。它們經(jīng)歷了從白手起家到為歐美品牌代工，再?gòu)膱?jiān)持代工的同時(shí)自創(chuàng)品牌到品牌與代工分離的艱辛歷程，是臺(tái)灣IT產(chǎn)業(yè)中*代表性的品牌案例。
他們不但設(shè)計(jì)了品牌識(shí)別，進(jìn)行了品牌定位，而且還努力通過各種渠道傳播品牌。創(chuàng)業(yè)初期，宏碁并沒有錢做廣告，所以在1995年以前，宏碁在品牌傳播策略上采取的是“窮人營(yíng)銷法”（Poorman Marketing）：盡量不打洗腦式的廣告，奉行“長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)”概念，首先是堅(jiān)持塑造定位，其次才是追求知名度；用不斷翻新的新聞事件傳播一致性的品牌核心價(jià)值理念；利用頻繁的新聞媒體曝光來獲取得廣告效益。例如，1986年，宏碁設(shè)立了龍騰科技論文第一屆獎(jiǎng)；1987年，在高雄首創(chuàng)“千臺(tái)電腦教室”活動(dòng)，吸引10萬(wàn)人次前往操作；此外，還曾多次舉辦國(guó)際電腦圍棋賽，學(xué)生電腦夏令營(yíng)、關(guān)系企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略研討會(huì)等活動(dòng)。直到2000年以后，宏碁公司才在品牌推廣方面加大了投入，以短短7年時(shí)間躋身世界品牌500強(qiáng)。
沒有一夜成名的強(qiáng)勢(shì)品牌。品牌創(chuàng)建之路是艱辛而漫長(zhǎng)的，韓國(guó)三星用了30年時(shí)間才躋身全球品牌榜，花費(fèi)幾十年時(shí)間和幾代人的心血打造一個(gè)品牌是很平常的事。品牌成長(zhǎng)是一個(gè)由量變到質(zhì)變的過程，早一天樹立起品牌觀念，就能早一天實(shí)現(xiàn)品牌的夢(mèng)想。時(shí)間不等人，期冀等強(qiáng)大以后再開始做品牌的企業(yè)將最終失去發(fā)展的良機(jī)。
所以，已經(jīng)解決了生存問題的中小企業(yè)來應(yīng)盡早地開始謀劃品牌戰(zhàn)略，在品牌價(jià)值、品牌定位、品牌個(gè)性等方面找準(zhǔn)方向，但切莫好高騖遠(yuǎn)，急功近利，而應(yīng)該首先在企業(yè)內(nèi)部樹立正確的品牌觀，然后再根據(jù)本企業(yè)的現(xiàn)狀按部就班的實(shí)施品牌戰(zhàn)略。
同時(shí)，品牌不是無根之木，也非空中樓閣，中小企業(yè)應(yīng)該先打好基礎(chǔ)，再樹立形象。如果在產(chǎn)品品質(zhì)、生產(chǎn)管理和營(yíng)銷方面還欠缺的話，就應(yīng)該首先對(duì)這些方面進(jìn)行改進(jìn)。這種改進(jìn)也是塑造品牌過程中不可或缺的一環(huán)。
誤區(qū)之五：只要產(chǎn)品質(zhì)量過硬，就可以慢慢的形成品牌
產(chǎn)品質(zhì)量是品牌價(jià)值塑造中的重要元素，但僅僅依靠產(chǎn)品質(zhì)量過硬并不能造就強(qiáng)勢(shì)品牌。因?yàn)閺?qiáng)勢(shì)品牌與其它品牌之間存在著巨大的差異化，強(qiáng)勢(shì)品牌是獨(dú)一無二和不可復(fù)制的，而質(zhì)量卻是可以復(fù)制的。
之所以說質(zhì)量是可以復(fù)制的，是因?yàn)槿魏我粋€(gè)企業(yè)都可以通過改進(jìn)設(shè)備、引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和管理模式來提升產(chǎn)品質(zhì)量。盡管在一個(gè)行業(yè)內(nèi)不同企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量肯定會(huì)有所不同，客戶卻無法細(xì)致入微的去分辨和感知這些不同，如果有幾個(gè)廠家的產(chǎn)品都是國(guó)家免檢，也都是同等規(guī)模的企業(yè)生產(chǎn)的，采用的都是*的技術(shù)，口碑也都不錯(cuò)，那么客戶就會(huì)認(rèn)為這幾個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量是相差無幾的。在鋼鐵行業(yè)，這種現(xiàn)象尤為明顯：對(duì)于一個(gè)建筑單位來說，首鋼、唐鋼、鞍鋼、包鋼、武鋼等大企業(yè)生產(chǎn)的建筑用鋼材都能滿足他們對(duì)質(zhì)量的要求，他們就會(huì)認(rèn)為這些廠家的產(chǎn)品質(zhì)量不分伯仲，用誰(shuí)家的都可以。
可以復(fù)制的東西是不值錢的。既然質(zhì)量是可以復(fù)制的，那么僅僅依靠質(zhì)量帶來的產(chǎn)品溢價(jià)就是不穩(wěn)定的、不長(zhǎng)久的和不可靠的，不同廠家在質(zhì)量和價(jià)格之間的趕超就如同“長(zhǎng)江后浪推前浪”般的永無休止。
品牌則完全不同：一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌的塑造需要一代人或幾代人的心血和努力，它所具有的豐富內(nèi)涵和獨(dú)特價(jià)值定位是無法被復(fù)制的，所以品牌帶來的溢價(jià)是穩(wěn)定的、持久的和可靠的。
一個(gè)過分依賴質(zhì)量，忽略了品牌塑造，忽略了創(chuàng)新的企業(yè)可能會(huì)逞一時(shí)之強(qiáng)，但卻遲早會(huì)被那些強(qiáng)勢(shì)品牌所超越。
上世紀(jì)90年代的日本三洋(Sanyo)公司，是一家曾經(jīng)和索尼、松下并駕齊驅(qū)的日本電子產(chǎn)品制造廠商。自1990年代后期以來，三洋公司就放棄了發(fā)展自主品牌而開始實(shí)施 “OEM戰(zhàn)略（貼牌生產(chǎn)）”利用當(dāng)時(shí)日本在制造業(yè)方面的優(yōu)勢(shì)，如領(lǐng)先的質(zhì)量控制體系和完整的工業(yè)體系來為其他大公司代工。這一策略的實(shí)施為三洋帶來了短暫的輝煌： 2000年到2002年間，三洋成為全球*的數(shù)碼相機(jī)OEM廠商，產(chǎn)量高達(dá)全球的30％；三洋還為索尼、柯達(dá)等多家數(shù)碼相機(jī)品牌廠商代工，它同時(shí)也是全球*的手機(jī)電池OME廠商，為諾基亞等許多品牌的手機(jī)代工生產(chǎn)手機(jī)電池；
在2000年以后的幾年間正是日本經(jīng)濟(jì)衰退的時(shí)候，三洋卻憑借代工賺取了豐厚的利潤(rùn)，在鼎盛時(shí)期三洋的股價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了松下等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
代工雖然為三洋公司帶來了短暫的輝煌，卻為以后的危機(jī)埋下了伏筆。由于長(zhǎng)期沉醉于代工帶來的利潤(rùn)而忽略了品牌塑造和創(chuàng)新，使三洋的品牌價(jià)值和技術(shù)創(chuàng)新能力持續(xù)下降，盡管每年三洋的研發(fā)經(jīng)費(fèi)都有所增加，但實(shí)際都只是用于代工生產(chǎn)線的改進(jìn)，根本沒有用于新產(chǎn)品的開發(fā)。2002年以后的短短幾年時(shí)間里，三洋在液晶投影儀、半導(dǎo)體、等離子電視、手機(jī)等多個(gè)領(lǐng)域的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位就被韓國(guó)三星和松下等廠商所取代，三洋的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力迅速下降，甚至連給昔日為自己代工的韓國(guó)三星代工的機(jī)會(huì)都沒有，三洋的產(chǎn)品被很多日本電器銷售商擺在最不起眼的地方，三洋品牌也由此淪為三流品牌。
人們常說“福無雙至、禍不單行”，這句話有時(shí)候驚人的靈驗(yàn)。2004年10月，新瀉三洋電子半導(dǎo)體工廠所在地日本東京東北部約260公里處的新瀉市(Ojiya)發(fā)生的里氏6.8級(jí)地震，導(dǎo)致三洋的半導(dǎo)體工廠全面癱瘓。這次天災(zāi)使三洋蒙受的損失高達(dá)6.9億美元，三洋由此元?dú)獯髠?。此后的三個(gè)財(cái)務(wù)核算年度里（2004-2006年），三洋連續(xù)虧損，總虧損額高達(dá)4400億日元（約合37億美元）。連續(xù)三年的虧損和2006年手機(jī)電池大規(guī)模召回、2007年洗衣機(jī)大規(guī)模召回以及假賬丑聞等事件更使三洋公司雪上加霜，昔日憑借代工稱雄于世的三洋正面臨著一場(chǎng)前所未有的危機(jī)。
三洋的案例告訴我們：不關(guān)注質(zhì)量是不行的，僅僅關(guān)注質(zhì)量，埋頭給別人代工也是不行的。質(zhì)量是很容易被模仿和超越的，唯有品牌才是企業(yè)長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力的核心所在。
一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌的誕生絕非偶然。僅僅依靠開展廣告宣傳、提升產(chǎn)品質(zhì)量和提高市場(chǎng)占有率等單一手段是塑造不出來成功品牌的，任何一種對(duì)品牌的片面和支離破碎的理解都如同“盲人摸象”、“井底之蛙”的故事一般可笑，依靠膚淺甚至錯(cuò)誤的品牌認(rèn)知做出的戰(zhàn)略決策所付出的代價(jià)是極其昂貴的。
人類對(duì)于品牌的認(rèn)識(shí)和研究已經(jīng)有上百年的歷史，戰(zhàn)略品牌管理早已經(jīng)成為一門日趨成熟的科學(xué)。企業(yè)的決策者只有以科學(xué)的態(tài)度和科學(xué)的發(fā)展觀去認(rèn)識(shí)品牌、了解品牌，才能避開那些看似可笑，實(shí)則可怕的品牌認(rèn)知誤區(qū)；才能以高瞻遠(yuǎn)矚的品牌戰(zhàn)略引領(lǐng)企業(yè)早日走向創(chuàng)建強(qiáng)勢(shì)品牌的坦途。
讓企業(yè)決策者率先走出品牌認(rèn)知的誤區(qū)才是品牌戰(zhàn)略的真正起點(diǎn)！
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