我在這里說的發(fā)展較慢是針對于制造業(yè)情況來說的，其實整個經(jīng)濟情況發(fā)展還是較快的。但為什么我們這個行業(yè)沒有較大的發(fā)展呢？這是我們首先要討論的。為了說明這個問題，我們先看一下什么是制造業(yè)，制造業(yè)行業(yè)屬性是怎樣的。在國內(nèi), 我們把原材料轉(zhuǎn)換成具有效（價值）的產(chǎn)品過程叫制造業(yè)，這是比較準確的定義?，F(xiàn)在我國基本上把它當做重要的支柱產(chǎn)業(yè)來看，這個產(chǎn)業(yè)投入大，人員眾多，但發(fā)展并不快。從細分的角度看，比如：傳統(tǒng)制造業(yè)中的機械、冶金和化工，就不如新興制造業(yè)中的信息和生物產(chǎn)品發(fā)展快。從產(chǎn)品對象來看，機械、電子類的離散制造業(yè)，石油、化工等流程工業(yè)以及鋼材等混合制造業(yè)，相互之間的發(fā)展都不平衡，與其相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的有相當大的關(guān)系，但發(fā)展慢是主要的情況，為什么呢？這正是我們今天要探討的。 放眼望去，我國制造業(yè)的總體規(guī)模與發(fā)達國家相比還小，僅相當于*的1／5，日本的1／4；制造業(yè)的人均勞動生產(chǎn)率遠遠落后于發(fā)達國家；技術(shù)創(chuàng)新能力薄弱，有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品少；低水平生產(chǎn)能力過剩等等這些原因是其中之一，但最重要的原因是，我們?nèi)狈Τ砷L快的機制環(huán)境（行業(yè)內(nèi)的小環(huán)境）與領(lǐng)先市場的品牌觀念，雖然我們很努力，但大部分是消耗在機制上。
如果說，其它行業(yè)相對走在前面的話，那么制造業(yè)，就很落后。 最近耶魯大學的教授陳志武先生說，人們在單位時間里創(chuàng)造的價值在整體上很低，每人每年能完成的交易次數(shù)和交易量都會很少，經(jīng)濟增長就慢。而制造業(yè)的這種情況就非常明顯。 當然具體的快慢還有地區(qū)性的差異；如：珠三角裝備制造業(yè)在彩電、冰箱方面；新型裝備制造業(yè)方面，如IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展相對較快，但傳統(tǒng)的重型制造業(yè)也比較慢，比如沈陽的輸變電、機床等，雖貴為機床之鄉(xiāng)，但我們很難聽到或者感受到它在市場上的影響 。由于計劃經(jīng)濟體制的束縛，使我們?yōu)闄C制付出的代價就更大。
比如，人人都有感受的例子。從申請注冊公司到真正得到營業(yè)執(zhí)照以至開業(yè)，一層層審批過程是創(chuàng)業(yè)者要經(jīng)過的第一道關(guān)，走完這一道關(guān)所需時間的長短基本能反映一國、一地區(qū)的制度環(huán)境是否有利于創(chuàng)業(yè)和更廣義的市場交易。在加拿大,這一過程最快，只需2天，*需7天，意大利最長需時121天，在中國需要111天。（當然現(xiàn)在這個時間有所改變）按每年250個工作日計算，在中國和意大利，創(chuàng)業(yè)者平均要等待半年左右才可注冊好一個公司并開業(yè)。 為了彌補這些制度成本、規(guī)避交易風險，人們不得不格外地勤奮、一天工作十幾小時、收入少，都把青春年華耗在飯局和沒完沒了的審批手續(xù)上。為什么我們一周七天都不分白天黑夜地工作，晚上十一、二點還在通工作電話？這都是我們?yōu)橹贫瘸杀颈仨毟冻龅拇鷥r。
同樣我們的制造業(yè)企業(yè)環(huán)境也很相似，有多少時間用在了不著各種手續(xù)的審批上了，有多少時間是浪費在人情關(guān)系上了。我們經(jīng)過馬拉松式的談判，好不容易與外商簽下了定單，但卻陷入了利潤很薄的境地，這實際上是我們只關(guān)注客戶本身，卻少關(guān)注市場，眼光短淺，更不知品牌戰(zhàn)略為何物的原因之一。 沒有清晰的戰(zhàn)略思想，沒有帶有自主知識產(chǎn)權(quán)的品牌，如何與別人進行競爭呢？現(xiàn)在我們的企業(yè)干的是大量來料加工的活，技術(shù)含量不高。只是給別人打工，談不上什么高利潤，只知生產(chǎn)不知營銷。眾多廉價勞動力的勤奮工作，只能在經(jīng)濟增長初期彌補制度資本的不足，這是中國經(jīng)濟近二十幾年高速增長的重要原因。但是有關(guān)統(tǒng)計表明，越勤勞的國家，人均GDP反而越低。 當一個國家的制度機制不利于市場交易時，人們的相當一部分勤勞是為了對沖制度成本。 這些國家的公民不僅必須更勤奮地工作，而且只能得到更低的收入。
同時，我們也看到，當一個國家的制度機制不利于市場交易的發(fā)生與發(fā)展時，一方面市場難以高效發(fā)展，另一方面，人們的相當一部分勤勞是為了對沖制度成本，是“無用功”。同樣的，我們制造業(yè)企業(yè)如果不轉(zhuǎn)變市場觀念，只在人力成本與 生產(chǎn)能力上較勁，沒有品牌戰(zhàn)略，只能是付出的多，回報的少。再加上我們的管理問題，使我們付出更大的成本。 所以說，品牌是的長期戰(zhàn)略，隨時有績效支持品牌的成長，而不是短期行為，背離品牌定位的中心，必需全心投入去做，才可能改變這種局面。 制造業(yè)的市場心態(tài)？ 現(xiàn)在制造業(yè)企業(yè)是什么心態(tài)？我想大致有三種狀態(tài)：一是低成本的制造中心；（這種情況最普遍，但缺乏可持續(xù)性）二是上游企業(yè)的服務伙伴；（層次稍高一點，講求物流管理與售后服務）三是跨國企業(yè)的延伸企業(yè)；（此時必需與跨國公司同步管理，形成品牌對接，加強服務的增值空間。）這三種狀態(tài)反映制造商（供應商）企業(yè)的三種活法。如果說消費品企業(yè)的競爭意識較強，是“大學生”的話，那么制造業(yè)企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、各項管理上還是“小學生”。有關(guān)調(diào)查顯示：很多企業(yè)重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略、重公關(guān)輕管理、重銷售輕營銷、重關(guān)系輕市場、以價格競爭為主導、以采購商主導而非消費者獲權(quán)。 實際上，較少上升到一個更高層次看產(chǎn)品的市場問題。
實際上，我們的企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)鏈中的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)層面視角是怎么樣的呢？是不是長遠的呢？有戰(zhàn)略的呢？比如在公司治理、供應鏈管理、運營策略、企業(yè)文化。在物流、信息化、市場營銷、創(chuàng)新管理、高效團隊等方面，有沒有有效的管理，這兩個方面，無論是戰(zhàn)略還是運營，我們是要達到可持續(xù)發(fā)展，那么如何達到？就是要把握住全球市場的競爭趨勢，建立長期戰(zhàn)略，落實消費者為導向的企業(yè)文化。從工廠、伙伴、延升企業(yè)到自己建立的品牌。不過有部分加工商只需看定單客戶的臉色就可以了，他不需要看市場就可以活下來，而且可能活的很好，但要發(fā)展必需跳過客戶看市場的狀態(tài)。 “世界工廠”為什么？ 現(xiàn)在，很多人都以中國是“世界工廠”為榮，倒底世界工廠能給我們帶來什么？有一位學者把歐洲稱作“牛頓的歐洲”，把*稱作“愛迪生的*”，把日本稱作“沒有牛頓、愛迪生，只有硫磺和石灰?guī)r的技術(shù)強國”?？删褪莾H占世界人口2％的英國、僅有200多年歷史的*、自然資源極為貧乏的彈丸之地的日本、挑起了兩次世界大戰(zhàn)的德國，都在歷史的不同時期扮演著“世界工廠”的角色。世界工廠使這些國家走上快車道。如今，中國也走到了這個地步，是機遇也是挑戰(zhàn)呢，我們說工廠僅僅是工廠，它不是公司。
工廠是生產(chǎn)產(chǎn)品的，而公司創(chuàng)造品牌的。“世界的工廠”一方面是機遇，另一方面的是挑戰(zhàn)。機遇是使們快速存活，挑戰(zhàn)是我們要在這樣的狀態(tài)下長大，就困難了。那么跨國公司為什么看好中國的市場呢，為什么要把我們當成“工廠”呢？究其原因，主要是人才和市場這兩點。 據(jù)統(tǒng)計，世界500強中的400多名已經(jīng)進入中國，中國大陸共有39萬家外資企業(yè)安營扎寨。殘酷的市場競爭根本不會允許中國企業(yè)隨隨便便就成長為*品牌。 目前，中國大陸的主要出口國家和地區(qū)為美、歐、日、韓、中國臺港和東盟，占目前整個出口總額的80.1 ％，而這些國家和地區(qū)同時又是跟我們競爭最為激烈的地區(qū)。 自1996年起，中國已經(jīng)連續(xù)7年成為世界反傾銷頭號目標國。截止到2002年底，共有33個國家和地區(qū)對中國發(fā)起558起反傾銷，涉及商品 4000余種，金額達160億美元。而世界發(fā)達國家對中國的定位就是廉價的組裝車間和銷售大賣場。美、歐、日、韓等發(fā)達國家對第四次世界范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移實際做了如下分工：高技術(shù)部件制造部分在國內(nèi)，一般零部件生產(chǎn)和組裝將在其他發(fā)展中國家和地區(qū)進行，最終產(chǎn)品從這些國家出口到世界各地。 所以，沒有人會將一個*品牌拱手送給中國，但如果不抓緊時間成長為*品牌，我們可能連給世界做加工車間的權(quán)利也會被剝奪，情況就是這么嚴峻。 而聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織統(tǒng)計說，中國制造業(yè)已占整個世界的第四位，包括能源、化工、建材、紡織、家電、電子等十幾個行業(yè)的百余種產(chǎn)品產(chǎn)量已經(jīng)位居世界第一位。與以上數(shù)據(jù)極不相稱的是，世界100個*品牌中，*、日本、德國占了2／3，中國知名品牌卻屬鳳毛麟角，近乎空白。 世界經(jīng)濟學家認為，真正的世界工廠，是指一個國家的制造業(yè)中有一大批企業(yè)和眾多產(chǎn)品在世界市場上處于相對壟斷的主要地位。世界上沒有一個國家僅靠為別人代工就可以成為世界制造業(yè)中心，也沒有一個世界制造中心不擁有屬于自己的成批的*品牌。
當然，跨國公司的大舉進入，我使們有機會學習進步。有機會奠定我們的品牌發(fā)展基礎(chǔ)。但我們不能僅僅滿足于做工廠，而是要做品牌。好在許多跨國公司還沒有很好地找到感覺，這給我們的成長留出了很大的發(fā)展空間和時間。 以家用電器制造業(yè)為例，世界白電*伊萊克斯進軍中國已經(jīng) 7年，一直在做高端還是做低端之間猶疑不定，在白熱化的價格戰(zhàn)中也經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)它的身影。 據(jù)帕勒咨詢公司調(diào)查，在中國國際家電品牌影響力排名中，伊萊克斯已經(jīng)落到第20位。世界白電巨頭惠而浦在中國屢屢嗆水，收購雪花、水仙等皆無功而返。 但這種情況畢競是少數(shù)，更多的是大舉進攻的態(tài)勢。所以，無論中國工廠開有多少，都不會影響跨國公司的發(fā)展？他們從不擔心，教會了徒弟餓死師傅，反而是工廠開的越多，他們本土化就越強，擴張的步伐就越快。 對此，東芝（中國）有限公司新聞發(fā)言人表示，我們企業(yè)有很多條路可以走，一個真正的商人不會在乎商品產(chǎn)自哪兒，而只在乎它貼著誰的商標，理性的日本人并不擔心中國會超過日本。因為他們牢牢把握住自己的品牌。 實際上，我們應該越來越感覺到來自南亞次大陸的壓力。
印度已經(jīng)連續(xù)7年以僅低于中國的速度發(fā)展。與中國不一樣的是，優(yōu)良的英語教育背景和數(shù)百萬計的技術(shù)工程師已經(jīng)使印度開始邁入更具有國際競爭力的信息技術(shù)、生物工程、醫(yī)藥等領(lǐng)域。 更何況中國即使成為“世界制造中心”，也并不意味著中國就是商品價值鏈中獲利*的贏家，因為，在現(xiàn)代國際經(jīng)濟秩序中，經(jīng)濟利益的獲得不僅取決于生產(chǎn)能力和生產(chǎn)量的大小，更取決于知識產(chǎn)權(quán)的歸屬、產(chǎn)品附加值、資本實力和銷售，而這些上游和終端的環(huán)節(jié)優(yōu)勢都在外國企業(yè)手里。也就是說，品牌在外國企業(yè)手里，我們只是掙一些辛苦錢，孩子是別人的。 幾乎所有的跨國公司都表示，工廠放在中國，中國生產(chǎn)的產(chǎn)品與在跨國公司本國生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有任何區(qū)別?？鐕疽暺放茷樯?，他們的原則是決不在質(zhì)量上妥協(xié)。 也有人質(zhì)疑：為什么同樣的生產(chǎn)流水線、同樣的機器，德國就能產(chǎn)出奔馳，而中國不能？奔馳公司的施密特先生說，這不是個簡單的“因為中國沒有德國那么好的技術(shù)工人”的問題，而是沒有這樣的文化與市場心態(tài)。另外，工人心態(tài)服務問題也很重要，在德國工人眼里，所有的產(chǎn)品都是藝術(shù)品。而我們僅僅就是產(chǎn)品。 接下來的問題是我們能生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，
為什么我們不能擁有自己的品牌呢？我們常說，產(chǎn)品是工廠生產(chǎn)的東西；品牌是顧客購買的東西，產(chǎn)品可以復制，而品牌則是獨一無二的。產(chǎn)品可能會很快過時，而成功的品牌卻是永恒的。我們代工的東西沒有核心競爭力，我們之所以能成為工廠，之所以是工廠，是因為我們的價格與質(zhì)量，但這種處境無論我們怎樣干，都不是最后的贏家，而這個產(chǎn)品品牌的擁有者才是。 實際上，光有產(chǎn)品好還非常不夠。張瑞敏提到對他影響頗深的一件小事。有一次，張瑞敏參加一個德國公司的晚宴，在與老板的太太交流時，老板的太太表示知道海爾，也在德國見過海爾的產(chǎn)品，但并不會買海爾，而只買“米勒”。而“米勒”還不是一個**，但是在歐洲特別在德國是非常響的牌子。后來張瑞敏也測試過米勒的產(chǎn)品，認為海爾的產(chǎn)品不比米勒差。但在這位太太的印象中，“米勒不是電器，米勒是藝術(shù)品”，就像兩個人，表面沒什么差別，但是氣質(zhì)卻是不一樣的。可見產(chǎn)品的內(nèi)涵是多么的重要，也就是我們說的品牌。 這件小事讓張瑞敏對海爾的國際化戰(zhàn)略增加了更深一層的理解，他說，海爾不僅要走出去，走進去（即三位一體：當?shù)卦O計，當?shù)刂圃?，當?shù)貭I銷），更要走上去。對于走上去的理解，張瑞敏認為是“三融一創(chuàng)”：當?shù)厝谫Y，當?shù)厝谥恰數(shù)厝谖幕?，進入主流社會創(chuàng)造品牌，否則就不可能真正吸引當?shù)叵M者?，F(xiàn)代營銷之父”菲利普·科特勒博士說，“中國不僅要成為世界的‘生產(chǎn)車間’，還要成為世界的‘營銷車間’。”
因此，產(chǎn)品最后經(jīng)營的是文化、是經(jīng)營產(chǎn)品之外的深層次的品牌。眾所周知，*的市場和營銷是*，我們不可能一下子學會他們絕學，但我們會發(fā)揮我們的文化優(yōu)勢，把基本功做好，把我們的品牌融入他們的社會。 我們沈陽華晨這一點己經(jīng)起步了。他們1991年開始進入汽車行業(yè)。從國外資本市場融資來支持海獅的改造，支持中華轎車的開發(fā)和發(fā)展。這些年通過不斷在資本市場上的積累和本身企業(yè)利益的積累，汽車已經(jīng)成為華晨最重要的一個板塊。華晨把汽車作為主業(yè)來發(fā)展，用金融來支持汽車發(fā)展的手段。要有這樣的轉(zhuǎn)換，必需做自己的品牌來支持，要建立公司的品牌。同時加強人才的積累，經(jīng)驗的積累和品牌的打造。比如：他們開發(fā)了有自主知識產(chǎn)權(quán)的中華汽車，走了自主品牌的道路，由中國沒有汽車的品牌的積累，致使國內(nèi)消費者的認知還很限，但這一艱難的一步走過之后，就完全是另外一種天地。
中國企業(yè)的相對優(yōu)勢 現(xiàn)在對于多數(shù)中國企業(yè)來說，想發(fā)展壯大，但我們沒有產(chǎn)業(yè)視角，只看到銷售而看不到品牌。只看到近期而看不到長遠是不行的。而現(xiàn)在之所以還能生存，主要還是靠本土一些相對優(yōu)勢，主要有三點。 一、是生產(chǎn)要素的比較優(yōu)勢 具體講，就是勞動力成本低。我們在國際上出售的主要是勞動力密集的產(chǎn)品，包括我們的商業(yè)，與發(fā)達國家相比勞動力成本比較低。而制造業(yè)的大部分企業(yè)都具有這種特征。
二、是本土市場優(yōu)勢 由于我們是在本土市場，對我們的文化非常了解，對人文地理的把握、風土人情的把握，吃穿偏好以及對當?shù)卣?、環(huán)境的了解比較清楚，使我們比外國競爭者具有一定優(yōu)勢。但如果與本企業(yè)相比，這種優(yōu)勢就沒有了。
三、是后發(fā)優(yōu)勢 同時，我們可以以較低的成本學習別人的經(jīng)驗來提高我們的競爭水平，包括先進的技術(shù)、先進的管理，以減少了我們的成本。但是，市場競爭越來越激烈，供過于求，讓們的優(yōu)勢快喪失怠盡。 全球經(jīng)濟低迷，令全球的生產(chǎn)能力大大富余，制造業(yè)產(chǎn)能有30-40%是過剩的。如：日本汽車的生產(chǎn)能力可以供給全球、中國玩具的生產(chǎn)以力供全球也沒有問題，而WTO之后，使我們與世界超強企業(yè)在一個起跑線上。那么多產(chǎn)品與服務，為什么別人要選我們的產(chǎn)品呢？ 當然，憑著我們這點優(yōu)勢，搭上代工的班車，可以使我們有一些發(fā)展，但要像當年“四小虎”那樣在國際市場上擴張會越來越難了。我們的貿(mào)易順差正在逐年減少，使我們看到，一個重要的政策結(jié)論就是要更多地重視國內(nèi)市場的開發(fā)。如何重視呢？
一是加強市場開拓的競爭力，
二是使低成本與品牌的意識結(jié)合在一起，重組新的品牌競爭力。 當然，講到競爭力，多數(shù)人很容易就想到發(fā)達國家的那些國際大公司的技術(shù)、資本、人才、創(chuàng)新、管理這方面的競爭力，使我們無法與之競爭。 這實際上我們講的是一個綜合的競爭力，品牌實力的體現(xiàn)。有一組數(shù)字可以說明一些問題。 中國人均GOP只有近1000美元，而*是38620多美元，你怎么追？以我們增長8%計，*增長3%，需要68年才能趕上，如果我們是7%，*是4%，則需要118年。追上去的含義是指人均GDP要相等。怎么增長呢？你就得賣得出去產(chǎn)品與品牌才有競爭力，才能賺錢，才能持久以恒地發(fā)展，才能實現(xiàn)資本積累，才能一步一步發(fā)展下去。這是一個殘酷的現(xiàn)實。如果競爭力單單就是指有資本、有技術(shù)、有人才、那么再過20年我們也未必能追上，好在我們的管理在提高，世界極的CEO在成長，我們的商業(yè)文化在發(fā)展，品牌意識在覺醒。“道”和“術(shù)”正有機的結(jié)合，使我們超常規(guī)的競爭成功成為可能。 在當前階段，多數(shù)企業(yè)還能活下來，沒有被擠垮，而且還能發(fā)展壯大，主要還是要靠這些相對優(yōu)勢，只有把相對優(yōu)勢逐步過渡到“比較高級”的優(yōu)勢時，才可能有一席之地。 什么有比較高的優(yōu)勢，那就是品牌核心力的優(yōu)勢。建立和發(fā)展我們的品牌文化。 長江的項兵先生說，我們與*企業(yè)的差距就是賺錢能力的不同，賺錢能力低下，主要是管理能力的不同，其中就有重要的品牌管理能力的不同。
代工不是目的 １、合作的核心目的是學習 與大企業(yè)合作？是利用同競爭對手合作以獲取新技能或新技術(shù)的方式。日本公司是從其競爭者合作中學習最快，也獲益最多的，他們通?；ê艽罅馊W習別人的長處。 2、學習的態(tài)度最重要 日本公司的經(jīng)理們常說：“我們的西方合作者用老師的態(tài)度對待我們，我們感到很高興，因為我們感到自己是學生”。甘愿做小學生，這也是我們企業(yè)必須的態(tài)度。 3、學習要始于高層 高層管理要如同避免財務危機一樣，致力于提高企業(yè)的競爭能力。高層管理人員要向中層、一線的人員說明，如何在合作中獲取知識。并告訴合作伙伴的實力和弱點，并讓他們知道如何掌握特殊的技能方可支持公司處于競爭領(lǐng)先的地位。 4、將競爭者的技能內(nèi)部化 “為什么他們在這項技術(shù)上投資而我們不？”，學習者提出這些問題表明積極趕超對方的態(tài)度。所以，合作中要學會粗略的估計競爭對手在什么地方更好、更快、成本更低；把這些評價轉(zhuǎn)化成內(nèi)部目標；制定新標準，將工作現(xiàn)狀提高一競爭對手的水平。競爭性合作的好處就是在學習中縮短差距。 5、傳播學習成果 企業(yè)要在內(nèi)部建立信息收集和傳播部門。他們負責收集什么樣的信息，并負責把信息送到合適的部門。日本公司的經(jīng)理定期巡視聯(lián)盟中的所有員工，定期舉行會議，讓全體員工分享新知識并決定誰在獲取某些信息方面做得最好?？鐕局袊\略
1 、先打好堅實的國內(nèi)基礎(chǔ)，然后再到四處布點 成功的全球品牌是先打好牢固的國內(nèi)基礎(chǔ)。它們常常是本國市場中領(lǐng)先的或主要的競爭者。而這不單是指市場份額，它們還常常具有良好的品牌形象。因此，一個首要的步驟就是要保證在國內(nèi)樹立起一個良好的品牌形象。 在進入國際市場之道，首先要擁有一個強勁的本土品牌或全國品牌，這是至關(guān)重要的。一旦達到了這個目標，而且公司相信自己作好了走向國際的準備，那么就應該分階段開展進入國外市場的工作。
２、必要時根據(jù)當?shù)匚幕拖埠米鞒稣{(diào)整 世界*品牌雖然采取始終不變的定位，但是它們對本地的差異如文化差異卻相當敏感因而會在必要時對品牌作出調(diào)整，但前提是這種調(diào)整不會偏離戰(zhàn)略品牌平臺。這就麥當勞所做的那樣，他們會照顧到文化差異，在不影響質(zhì)量的情況下調(diào)整食品的成分。
3、在各處保持統(tǒng)一的品牌定位 不管在何處經(jīng)營品牌，都應該保持統(tǒng)一的定位。由于定位是以特定的產(chǎn)品類別為基礎(chǔ)的，因此可以始終如一地表達同一個信息，為國際顧客提供同樣的消費價值。換言之，定位針對的是相似的需求，包括理性需求和情感需求。定位還努力尋求全球性細分市場，尋求它們的共同點而差異性。
4、宣傳都要忠實于品牌價值 全球品牌始終忠實于其品牌價值在許多情況下還是忠實地品牌的個性特征。對于強大的品牌來說，這種戰(zhàn)略是主要的發(fā)展動力。與品牌特征不一致的事情堅決不能做。沒有哪個世界知名品牌能在不保持統(tǒng)一性的情況下而獲得眾人訂可的。對于消費者來說，統(tǒng)一性意味著信任感，而信任感則是建立品牌忠實性和友誼的基礎(chǔ)。 5、作好長期作戰(zhàn)的準備 品牌建設不是一項短斯的工作或戰(zhàn)略。它需要大量的時間和大量的投資。因此公司既要作好短期準備又要作好長期準備。例如，它首先要考慮到質(zhì)量、服務和短期利潤。然而，它又必須不斷從長期了同發(fā)促銷品牌，在作出可能影響品牌未來的短期決定時，如作出削減成本這樣可能影響一顧客品牌體驗的決定時，要保護好品牌。 6、面臨困境仍要不惜品牌投資 國際品牌和全球品牌都免不了碰上這樣的情況，即有的國家經(jīng)濟衰退或以濟發(fā)展減緩，從而導致壓縮廣告和促銷預算的壓力。但是*的全球公司即使是在困境中也仍繼續(xù)進行品牌投資，它們發(fā)現(xiàn)，這樣做能擴大市場份額，提高品牌忠實性，因而是值得的。
未來要做中國的自己的品牌 最近《財富》雜志新出的500大榜中，又多了5家中國企業(yè)，這一次與上一次不同，是真正的中國制造。如寶鋼、上汽這樣的企業(yè)，不是過去金融、能源這些壟斷行業(yè)。我的觀點是，中國制造業(yè)正轉(zhuǎn)型中，未來的中國制造，可能是“中國制造、國際品牌、國際價格、全球銷售”。在裝備、治金、化工等中國優(yōu)勢領(lǐng)域，會出一批具有國際整合能務的龍頭企業(yè)。世界經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律告訴我們，人均GDP超過1000美元，人們的消費開始向發(fā)展性和享受性轉(zhuǎn)變，表現(xiàn)在產(chǎn)品上，中國人的消費級別也從千元級、萬元級向十萬元級轉(zhuǎn)變(住房和汽車)。 這意味著中國的品牌消費群體正的崛起。 中國的品牌經(jīng)濟時代己經(jīng)到來。
做事、做市、做勢 為什么我們中國企業(yè)的銷售額老是做不大？為什么*公司一做就是100億-200億美元的銷售額，而中國企業(yè)費死勁總在200億人民幣左右打轉(zhuǎn)？按理中國市場這么大，國家經(jīng)濟規(guī)模在增長，企業(yè)的規(guī)模應該同步增長，實際上不是這樣，因為我們的市場主要在國內(nèi)，沒有一個全球性的企業(yè)，就算海爾也不能說是完全意義上的全球性企業(yè)，因為他還在做市場階段。中國的企業(yè)從做事起步，然后走到做市場，下一個階段就是要做勢了。做勢的主要方法就是做品牌。
要做世界極的制造企業(yè) 做勢成就*的制造企業(yè)。一方面從企業(yè)的實踐（practice）為路徑；包括：企業(yè)戰(zhàn)略、客戶導向、全面質(zhì)量管理、勞動力管理、操作流程、生產(chǎn)能力、新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)、供應商關(guān)系等。另一方面是以經(jīng)營業(yè)績（performance）作為標準；主要是：質(zhì)量、交貨期、成本和響應能力。前者為做事、做生產(chǎn)操作，后者是做勢、做品牌管理。質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，交貨期是信譽，成本是品牌的溢價能力，響應是產(chǎn)品的品牌影響力，無論經(jīng)營生產(chǎn)還是經(jīng)營信譽，都可以用品牌的大旗來統(tǒng)領(lǐng)。我想信，把握住品牌也就把握住了企業(yè)長大的核心競爭力。 相信，不遠的將來，我們也會產(chǎn)生像西門子、大宇、東芝、GE 這樣的大品牌企業(yè)。成為世界制造業(yè)品牌的一員。最后我做一點小小的總結(jié)，結(jié)束我今天的演講。
1、學習能力是發(fā)展的第一動力。我們的企業(yè)要善于學習。
2、企業(yè)的心態(tài)是：逐步升級，永不滿足，不斷創(chuàng)新，挑戰(zhàn)自我。
3、發(fā)展的路徑是：起步于代工，成長于市場，不僅要銷售，更要品牌。
4、在以合作中生存，在學習中進步，在競爭成長，在競合中勝出。
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