不良績(jī)效的時(shí)間越長(zhǎng)，糾正起來(lái)越困難，管理者應(yīng)該在員工出現(xiàn)不良績(jī)效的第一時(shí)間開(kāi)展績(jī)效面談，討論解決方法。
文/谷帥
管理人員普遍反映績(jī)效管理難，而且最難的又是針對(duì)不良績(jī)效所進(jìn)行的面談。那么為什么績(jī)效面談難以進(jìn)行呢？如何實(shí)施面談才能取得良好的效果呢？
績(jī)效面談存在的問(wèn)題
1.管理者不喜歡
進(jìn)行這樣的面談意味著一本正經(jīng)地坐在桌子后面歷數(shù)下屬的不是，這不會(huì)是一個(gè)讓人愉快的過(guò)程。而且在這個(gè)過(guò)程中存在很多的不確定性，例如：如果員工在面談當(dāng)中情緒失控怎么辦，等等。這都會(huì)對(duì)管理者造成很大的心理壓力。
2. 員工不喜歡
原因很簡(jiǎn)單，不管對(duì)方出于什么目的，被人指出自己的不足之處，特別是那些將會(huì)影響薪酬、晉升和其它方面的事情時(shí)，絕大多數(shù)人都會(huì)存在抵觸情緒。
因此，當(dāng)員工出現(xiàn)不良績(jī)效時(shí)，管理者經(jīng)常拖延采取糾正行動(dòng)。然而，這會(huì)損害到團(tuán)隊(duì)、管理者和組織。不良績(jī)效的時(shí)間越長(zhǎng)，糾正起來(lái)越困難，管理者應(yīng)該在員工出現(xiàn)不良績(jī)效的第一時(shí)間開(kāi)展績(jī)效面談，討論解決方法。
如何實(shí)施績(jī)效面談
1.收集資料信息
員工很少會(huì)意識(shí)到自己的行為出了問(wèn)題，即使意識(shí)到了，他們也常常想別人存在同樣的問(wèn)題。因此在開(kāi)始面談之前，對(duì)信息的收集非常重要。因?yàn)槟闼M(jìn)行的是針對(duì)不良績(jī)效的面談，所以必須有確切的資料可以證明該不良績(jī)效的存在。例如，如果面談目的是為了改善員工的遲到問(wèn)題，你就必須有這個(gè)員工在最近一兩個(gè)月的遲到記錄，以及與其他員工相比較的結(jié)果。
2.分析問(wèn)題癥結(jié)
員工出現(xiàn)不良績(jī)效，不一定是由于其本人工作不認(rèn)真負(fù)責(zé)，而可能是由于公司管理不完善，或其它不可抗拒的績(jī)效障礙所致。因此，管理者在收集到能夠證明不良績(jī)效存在的資料之后，必須對(duì)問(wèn)題進(jìn)行分析，以確定是否可以通過(guò)改變管理方式或清除績(jī)效障礙而改善員工的績(jī)效。
員工是否知道要做些什么，以及如何去做？入職培訓(xùn)時(shí)，公司通常會(huì)選取經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工負(fù)責(zé)培訓(xùn)新員工。然而，老員工雖然在本職工作上擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)，但自己會(huì)做并不代表會(huì)教別人做。所以很難保證新員工在經(jīng)過(guò)這樣的培訓(xùn)之后能掌握從事某項(xiàng)工作所需的全部關(guān)鍵技能。一旦新員工在實(shí)際工作中出現(xiàn)問(wèn)題，管理者往往將問(wèn)題歸結(jié)于態(tài)度不認(rèn)真。避免該問(wèn)題的一個(gè)方法就是給員工詳細(xì)的工作清單，清楚確定你希望員工所做的事情。同時(shí)要求培訓(xùn)人員提供培訓(xùn)內(nèi)容表格，以核查是否遺漏了關(guān)鍵的要點(diǎn)，并且在培訓(xùn)完畢后對(duì)員工進(jìn)行考查，確定其掌握了所要求的全部技能。
員工是否知道為什么要這樣做？成年人往往具有自己成熟的世界觀和價(jià)值觀，這時(shí)候你要求他做某件事情時(shí)，必須對(duì)為什么要這樣做給出回答。否則，員工會(huì)認(rèn)為你所說(shuō)的事情不重要，或者你自身都不懂。如此這般，你怎么能奢求員工把工作做得盡善盡美呢？
是否存在員工無(wú)法控制的障礙？“是什么原因?qū)е驴?jī)效不佳？”在回答這個(gè)問(wèn)題之前，應(yīng)該先考慮是否存在員工無(wú)法控制的障礙，包括自然環(huán)境、沒(méi)有到位的預(yù)期工作支援等等。如果答案是肯定的，必須加以消除，或者幫助員工來(lái)解決問(wèn)題，這樣，員工的表現(xiàn)將會(huì)得到改觀。
員工是否覺(jué)得你的方法行不通？當(dāng)員工同意進(jìn)入公司為你效勞時(shí)，他其實(shí)表示的是愿意按照你所提出的方式來(lái)從事工作。之前提到過(guò)，新員工往往已經(jīng)具有成熟的世界觀和價(jià)值觀，而對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，由于不完全了解工作內(nèi)容，從而產(chǎn)生“你的方法可能行不通”的想法就不足為奇了。因此，在分派工作時(shí)，除了告訴員工“為什么要這樣做”，還必須讓員工相信你的方法是行得通的。如果你的做法曾經(jīng)成功過(guò)，那就給員工做詳細(xì)的說(shuō)明。否則就告訴員工，他們只要按照你所說(shuō)的去做就行了，一切后果由你來(lái)負(fù)責(zé)。
員工是否覺(jué)得自己的方法更好？每個(gè)人由于背景、看問(wèn)題的角度不同，對(duì)同一個(gè)問(wèn)題的解決方法會(huì)產(chǎn)生不同的看法。因此，在管理者分派工作時(shí)，必須詢問(wèn)是否存在不同的意見(jiàn)，了解員工是否覺(jué)得有更好的方法，并予以考慮。一旦確定了方法，你必須認(rèn)真地說(shuō)服他們加以采納。
員工是否認(rèn)為有更重要的事情？有時(shí)候員工沒(méi)有做其應(yīng)該去做的事情，僅僅是因?yàn)樗J(rèn)為有更重要的事情需要做。如果因此導(dǎo)致績(jī)效不佳，管理者只要向員工解釋清楚事情的優(yōu)先次序，績(jī)效就會(huì)改善。
員工是否按要求工作卻受到了懲罰，不做卻得了獎(jiǎng)勵(lì)？如果某位員工很好地完成了一項(xiàng)困難且枯燥無(wú)味的工作，那么，管理者會(huì)在以后將此類的工作都交給他，而那些表現(xiàn)差勁的員工卻會(huì)分配到很輕松的工作。管理者傾向于把能力強(qiáng)、表現(xiàn)好的員工留在身邊，以協(xié)助自己做事，而把升遷機(jī)會(huì)給那些表現(xiàn)差，甚至是管理者想甩掉的員工。這些都是按要求完成任務(wù)卻受到懲罰，不做卻得了獎(jiǎng)勵(lì)的例子。這樣的后果是導(dǎo)致某些表現(xiàn)良好的員工績(jī)效下降。只要改變管理方式，此類不良績(jī)效即會(huì)得到改善。
3.衡量是否值得投入精力
在有充分的資料可以證明不良績(jī)效存在的情況下，管理者必須考慮：“這個(gè)不良績(jī)效值得我投入時(shí)間和精力去解決嗎？”很多管理者抱怨自己時(shí)間不夠用，而其實(shí)他們投入了太多的時(shí)間在不重要的事情上。由于績(jī)效差距總會(huì)發(fā)生，小到一點(diǎn)閃失，大到危機(jī)，因此，管理者必須把時(shí)間和精力花費(fèi)在糾正重大的差距上。
4.面談前環(huán)境的選擇
關(guān)于糾正行動(dòng)的討論不同于非正式閑聊，因此必須保證面談是處于良好的環(huán)境當(dāng)中：在安靜的地方進(jìn)行，時(shí)間不要定在周五或者是快下班的時(shí)候；不要選擇餐廳作為面談地點(diǎn)，不管該餐廳環(huán)境多么優(yōu)雅，它存在太多的引起員工分心的事情；最好不要有第三人在場(chǎng)，如果不可避免的話，盡量把注意力集中在被面談?wù)呱砩?；保證整個(gè)面談過(guò)程的完整性，避免中途被打斷，即要在面談開(kāi)始之前做好其它事宜的安排。
5.正式開(kāi)展面談
指出現(xiàn)有績(jī)效與期望績(jī)效之間的差別，確認(rèn)問(wèn)題的存在。通過(guò)將員工現(xiàn)在所做的與被期望所做的事情進(jìn)行比較，可以很快地確定為什么他的績(jī)效是有問(wèn)題的。這就要求管理者必須確定員工知道他要做些什么以及如何做，即你對(duì)他的期望是什么。這個(gè)過(guò)程是要員工同意問(wèn)題的存在，而不是管理者以一個(gè)專家的身份告訴他出了什么問(wèn)題。如果員工此時(shí)只是唯唯諾諾地答應(yīng)“是”，這并不代表他就同意自己的行為出了問(wèn)題，可能只是想早點(diǎn)結(jié)束令人不快的面談。為了確定員工是否在思考你所提出的問(wèn)題，你可以問(wèn)他：“既然你同意了這是一個(gè)問(wèn)題，你能告訴我這是什么樣的一個(gè)問(wèn)題嗎？”
明確指出個(gè)人績(jī)效的負(fù)面影響。這個(gè)過(guò)程可以幫助員工意識(shí)到自己行為的負(fù)面結(jié)果，有助于他理解改善現(xiàn)有情形的必要性。不良績(jī)效的負(fù)面影響包括兩類，一是員工表現(xiàn)不好對(duì)周?chē)娜恕⑹挛锏挠绊?，例如，無(wú)法滿足別人的需求；額外的工作量或開(kāi)銷(xiāo)、損失或傷害；顧客的抱怨；老板的責(zé)罵等；二是不良績(jī)效對(duì)員工自己的影響，例如，重要工作改交其他員工去做；被分派到較不受歡迎的工作、開(kāi)除或降職；無(wú)法升遷等。認(rèn)識(shí)到這些負(fù)面影響有利于于員工進(jìn)一步承認(rèn)問(wèn)題的存在。
商討解決方法。管理者必須具體描述需要哪些行為上的改變來(lái)影響結(jié)果，并首先詢問(wèn)員工自己的觀點(diǎn)。讓員工自己清晰認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的存在，并提出解決方法，是對(duì)他的認(rèn)可，也會(huì)增加他執(zhí)行該方法的動(dòng)力。如果員工由于知識(shí)經(jīng)驗(yàn)方面的緣故，無(wú)法提供解決方法，管理者就必須加以提供。最好是采用開(kāi)放式提問(wèn)，一步一步地引導(dǎo)員工說(shuō)出你想要提出的解決方法。往往在這個(gè)過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生很多的想法，因此，管理者必須和員工針對(duì)每種想法進(jìn)行商討，確定其可行性，最后從中敲定最好的一或幾項(xiàng)作為最終方案。管理者切忌在一開(kāi)始就以權(quán)威的方式將解決方法強(qiáng)壓給員工，因?yàn)檫@樣很難得到員工的支持。
確定解決方法的實(shí)施。通過(guò)前面的行動(dòng)，其實(shí)管理者已經(jīng)和員工訂立了一個(gè)“契約”，員工承諾按照所商定的方法改善績(jī)效。因此，為保證方案的實(shí)施，管理者和員工必須確定如何做，何時(shí)做，也就是訂立一個(gè)雙方都同意的行動(dòng)計(jì)劃。該行動(dòng)計(jì)劃可以為員工提供很好的起點(diǎn)和可以遵循的步驟，并可作為今后進(jìn)行監(jiān)督的標(biāo)準(zhǔn)。
將面談做記錄，面談雙方各一份。管理者必須依據(jù)事實(shí)和細(xì)節(jié)，把討論過(guò)程做好文檔并保存下來(lái)，面談雙方各一份，這樣可以提高績(jī)效改進(jìn)的效果。如果沒(méi)有歸檔，管理者的糾正行動(dòng)的影響可能會(huì)減弱或被忘記。文檔記錄的細(xì)節(jié)可以引起員工的注意，消除他以忽略、忘記為借口或逃避事實(shí)的機(jī)會(huì)。
表達(dá)對(duì)員工改善現(xiàn)狀的信心。對(duì)于大部分人來(lái)說(shuō)，得知自己績(jī)效不佳是一件很痛苦的事情。不良績(jī)效會(huì)降低自尊，而激勵(lì)有助于恢復(fù)信心。如果沒(méi)有一定程度的自信，多數(shù)人很難成功地改變行為。因此，管理者應(yīng)表達(dá)對(duì)員工改善現(xiàn)狀的信心，鼓勵(lì)就是莫大的激勵(lì)。
實(shí)施監(jiān)督，確認(rèn)執(zhí)行。管理者經(jīng)常在花大力氣完成績(jī)效面談后，卻沒(méi)有監(jiān)督員工是否做到約定的行為，結(jié)果是員工并沒(méi)有實(shí)踐諾言。其實(shí)，員工在一開(kāi)始的時(shí)候的確有所改變，但由于管理者沒(méi)有監(jiān)督，因此沒(méi)有人知道改變的發(fā)生，改變沒(méi)有得到增強(qiáng)。這樣的話，員工會(huì)重試先前不當(dāng)?shù)男袨?，?jī)效面談則沒(méi)有帶來(lái)預(yù)期的效果。只要管理者做好監(jiān)督，對(duì)員工正確的行為當(dāng)場(chǎng)給予肯定，就能給予員工實(shí)施糾正行動(dòng)的強(qiáng)有力的動(dòng)力。
給予激勵(lì)。最能夠維持進(jìn)步的方法，即激勵(lì)任何達(dá)到目標(biāo)的行為。并非只有物質(zhì)上或給予升遷才是對(duì)員工的激勵(lì)，有時(shí)候管理者的口頭表?yè)P(yáng)更具激勵(lì)作用。但要注意的是，給予激勵(lì)的時(shí)間要接近于行為改善的時(shí)間。同時(shí)，最好不要采取持續(xù)的正面激勵(lì)，因?yàn)橐坏┘?lì)成為習(xí)慣，那么當(dāng)激勵(lì)消失時(shí)，績(jī)效就會(huì)變差。
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