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1、鯰魚效應激活隊伍：

激活員工隊伍的奧秘鯰魚效應

鯰魚效應概述

鯰魚，一種生性好動的魚類，并沒有什么十分特別的地方。然而自從有漁夫?qū)⑺米鞅ＷC長途運輸沙丁魚成活的工具后，鯰魚的作用便日益受到重視。沙丁魚，生性喜歡安靜，追求平穩(wěn)。對面臨的危險沒有清醒的認識，只是一味地安逸于現(xiàn)有的日子。漁夫，聰明地運用鯰魚好動的作用來保證沙丁魚活著，在這個過程中，他也獲得了*的利益。

鯰魚效應啟示

鯰魚效應對于“漁夫”來說，在于激勵手段的應用。漁夫采用鯰魚來作為激勵手段，促使沙丁魚不斷游動，以保證沙丁魚活著，以此來獲得*利益。在企業(yè)管理中，管理者要實現(xiàn)管理的目標，同樣需要引入鯰魚型人才，以此來改變企業(yè)相對一潭死水的狀況。

鯰魚效應對于“鯰魚”來說，在于自我實現(xiàn)。鯰魚型人才是企業(yè)管理必需的。鯰魚型人才是出于獲得生存空間的需要出現(xiàn)的，而并非是一開始就有如此的良好動機。對于鯰魚型人才來說，自我實現(xiàn)始終是最根本的。

鯰魚效應對于“沙丁魚”來說，在于缺乏憂患意識。沙丁魚型員工的憂患意識太少，一味地想追求穩(wěn)定，但現(xiàn)實的生存狀況是不允許沙丁魚有片刻的安寧。“沙丁魚”如果不想窒息而亡，就應該也必須活躍起來，積極尋找新的出路。以上四個方面都是探討鯰魚效應時必須考慮的問題。

鯰魚效應的根本就是一個管理方法的問題，而應用鯰魚效應的關(guān)鍵就在于如何應用好鯰魚型人才。如何對鯰魚型人才或組織進行有效的利用和管理是管理者必須探討的問題。由于鯰魚型人才的特殊性，管理者不可能用相同的方式來管理鯰魚型人才，已有的管理方式可能有相當部分已經(jīng)過時。因此，鯰魚效應對管理者提出了新的要求，不僅要求管理者掌握管理的常識，而且還要求管理者在自身素質(zhì)和修養(yǎng)方面有一番作為，這樣才能夠讓鯰魚型人才心服口服，才能夠保證組織目標得以實現(xiàn)。因此，企業(yè)管理在強調(diào)科學化的同時，應更加人性化，以保證管理目標的實現(xiàn)。

鯰魚型人才在組織中如何安身立命也是一個必須著重說明的問題。歷史上有很多“好動”的人才最后都沒有落得好下場，原因就在于他們的“好動”，而且往往得罪了很多人后，這些人又聯(lián)合起來將他打壓了下去。雖然組織因為這些“好動”的人而得到了長足的發(fā)展，但是這些“好動”的人的下場也讓很多人想動不敢動。其實鯰魚型人才在組織中的生存是有規(guī)律可尋的。

鯰魚型人才固然要做得最好，但也要學會低調(diào)和韜光養(yǎng)晦；鯰魚型人才固然要忠誠于組織，但也要學會功成身退，畢竟任何忠誠都是有限度的；鯰魚型人才固然要努力工作，但也要講究做人做事的方法，或者也可以稱作手段。對于鯰魚型人才來說，最重要的固然是自我價值的實現(xiàn)，但最根本的卻是如何求得自身的安全。

2、羅森塔爾效應釋放潛力：

羅森塔爾效應

　　評價主體低估被評價者能力，認定被評價者是不求上進的、行為差勁的，以致被評價者將這種觀念內(nèi)化，促使被評價者表現(xiàn)不良行為。

　 遠古時候，塞浦路斯王子皮格馬利翁喜愛雕塑。一天，他成功塑造了一個美女的形象，愛不釋手，每天以深情的眼光觀賞不止?？粗粗?，美女竟活了。

　　*心理學家羅森塔爾等人于1968年做過一個*實驗。他們到一所小學，在一至六年級各選三個班的兒童進行煞有介事的“預測未來發(fā)展的測驗”，然后實驗者將認為有“優(yōu)異發(fā)展可能”的學生名單通知教師。其實，這個名單并不是根據(jù)測驗結(jié)果確定的，而是隨機抽取的。它是以“權(quán)威性的謊言”暗示教師，從而調(diào)動了教師對名單上的學生的某種期待心理。

8個月后，再次智能測驗的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，名單上的學生的成績普遍提高，教師也給了他們良好的品行評語。這個實驗取得了奇跡般的效果，人們把這種通過教師對學生心理的潛移默化的影響，從而使學生取得教師所期望的進步的現(xiàn)象，稱為“羅森塔爾效應”，習慣上也稱為皮格馬利翁效應（皮格馬利翁是古希臘神話中塞浦路斯國王，他對一尊少女塑像產(chǎn)生愛慕之情，他的熱望最終使這尊雕像變?yōu)橐粋€真人，兩人相愛結(jié)合）。

　　實際上，這是心理學家進行的一次期望心理實驗。他們提供的名單純粹是隨便抽取的。他們通過“權(quán)威性的謊言”暗示教師，堅定教師對名單上學生的信心，雖然教師始終把這些名單藏在內(nèi)心深處，但掩飾不住的熱情仍然通過眼神、笑貌、音調(diào)滋潤著這些學生的心田，實際上他們扮演了皮格馬利翁的角色。學生潛移默化地受到影響，因此變得更加自信，奮發(fā)向上的激流在他們的血管中蕩漾，于是他們在行動上就不知不覺地更加努力學習，結(jié)果就有了飛速的進步。這個令人贊嘆不已的實驗，后來被譽為“皮格馬利翁效應”或“期待效應”或“羅森塔爾效應”。

　　于是，皮格馬利翁效應也被總結(jié)為：“說你行，你就行，不行也行；說你不行，你就不行，行也不行。”

　　案例：

　　海倫在這家外貿(mào)公司工作已經(jīng)3年了，國際貿(mào)易專業(yè)畢業(yè)的她在公司的業(yè)績表現(xiàn)一直平平。原因是她以前的上司胡悅是個非常傲慢和刻薄的女人，她對海倫的所有工作都不加以贊賞，反而時常潑些冷水。一次，海倫主動搜集了一些國外對公司出口的紡織品類別實行新的環(huán)保標準的信息，但是上司知道了，不但不贊賞她的主動工作，反而批評她不專心本職工作，后來海倫再也不敢關(guān)注自己的業(yè)務范圍之外的工作了。海倫覺得，胡悅之所以不欣賞她，是因為她不像其他同事一樣奉承她，但是她自問自己不是能溜須拍馬的人，所以不可能得到胡悅的青睞，她也就自然地在公司沉默寡言了。

　　直到后來，公司新調(diào)來主管進出口工作的Sam，新上司新作風，從*回來的Sam性格開朗，對同事經(jīng)常贊賞有加，特別提倡大家暢所欲言，不拘泥于部門和職責限制。在他的帶動下，海倫也積極地發(fā)表自己的看法了。由于Sam的積極鼓勵，海倫工作的熱情空前高漲，她也不斷學會新東西，起草合同、參與談判、跟外商周旋……海倫非常驚訝，原來自己還有這么多的潛能可以發(fā)掘，想不到以前那個沉默害羞的女孩，今天能夠跟外國客商為報價爭論得面紅耳赤。

點評：其實，海倫的變化，就是我們說的皮格馬利翁效應起了作用。在不被重視和激勵、甚至充滿負面評價的環(huán)境中，人往往會受到負面信息的左右，對自己做比較低的評價。而在充滿信任和贊賞的環(huán)境中，人則容易受到啟發(fā)和鼓勵，往更好的方向努力，隨著心態(tài)的改變，行動也越來越積極，最終做出更好的成績。

3、過度理由效應雙管齊下：

過度理由效應

　　每個人都力圖使自己和別人的行為看起來合理，因而總是為行為尋找原因。一旦找到足夠的原因，人們就很少再繼續(xù)找下去，而且，在尋找原因時，總是先找那些顯而易見的外在原因。因此，如果外部原因足以對行為做出解釋時，人們一般就不再去尋找內(nèi)部的原因了。這就是社會心理學上所說的“過度理由效應”。

　　在日常生活中我們常有這樣的體驗：親朋好友幫助我們，我們不會覺得奇怪，因為“他是我的親戚”、“他是我的朋友”，理所當然他們會幫助我們；但是如果一個陌生人向我們伸出援手，我們卻會認為“這個人樂于助人”。因為我們無法用“親戚”、“朋友”這樣的外部理由來解釋別人的行為，只能追究到他人格內(nèi)部的這個原因。

　　過度理由效應的存在給我們兩個啟示：

　　第一，不要止步于任何外部理由，而要深入發(fā)掘外部理由背后的原因，哪怕這種理由看上去是一種無稽之談。

　　一天，一個客戶寫信給*通用汽車公司的龐帝雅克部門，抱怨道：他家習慣每天在飯后吃冰淇淋。最近買了一部新的龐帝雅克后，每次只要他買的冰淇淋是香草口味，從店里出來車子就發(fā)不動。但如果買的是其它口味，車子發(fā)動就很順利。

　　龐帝雅克派一位工程師去查看究竟，發(fā)現(xiàn)確是這樣。這位工程師當然不相信這輛車子對香草過敏。他經(jīng)過深入了解后得出結(jié)論，這位車主買香草冰淇淋所花的時間比其它口味的要少。原來，香草冰淇淋最暢銷，為便利顧客選購，店家就將香草口味的特別分開陳列在單獨的冰柜，并將冰柜放置在店的前端；而將其它口味的冰淇淋放置在離收銀臺較遠的地方。

　　深入查究，發(fā)現(xiàn)問題出在“蒸氣鎖”上。當這位車主買其它口味時，由于時間較長，引擎有足夠的時間散熱，重新發(fā)動時就沒有太大的問題。買香草冰淇淋由于花的時間短，引擎還無法讓“蒸氣鎖”有足夠的散熱時間。

　　第二，如果我們希望某種行為得以保持，就不要給它過于充分的外部理由。

　　處于管理崗位的人都會發(fā)現(xiàn)，獎勵的刺激會在某種程度上促使別人保持高漲的熱情，對于處于低潮中的人尤其如此。但是如果在很長一段時間里保持不變，就會使獎勵成為工作的過度理由，一旦失去外在獎勵或者獎勵無法滿足其需要時，結(jié)果就會反而不如從前。

　　激勵是一種策略，更是一種藝術(shù)，它應包括精神上的沐澤，而不是單純的物質(zhì)刺激。使一個人持續(xù)不斷的努力，應該激發(fā)其內(nèi)在的動力，而不能只靠外在獎勵。

　　心理學實驗證明，表揚、鼓勵和信任，往往能激發(fā)一個人的自尊心和上進心。但獎勵的原則應是精神獎勵重于物質(zhì)獎勵，否則易造成“為錢而工作”、的心態(tài)。同時獎勵要抓住時機，掌握分寸，不斷升華。管理者如果希望自己的員工努力工作，在給予恰當物質(zhì)獎勵的同時，還必須讓職員認為他自己勤奮、上進，喜歡這份工作，喜歡這家公司，而不能簡單地把工作與待遇掛鉤。