一個公司的CEO，是這個公司的重要決策者，他可以說是一個企業(yè)的靈魂人物。所以CEO的挑選，也是尤為關(guān)鍵的。但是事實上，很多企業(yè)的董事會都沒對CEO的繼任有一個完善的計劃，通常他們都不制定。直到現(xiàn)任CEO即將離開了，才匆匆忙忙的尋找合適的繼位者，殊不知，為時已晚。
看看那些堪稱卓越的公司是怎么做的。在IBM、施樂和寶潔，一個新任CEO（他們通常也是公司的董事長）的重要職責，就是為自己尋找接班人。無論是即將卸任的IBM的CEO彭明盛，去年年初卸任的寶潔CEO雷富禮，以及兩年前卸任的施樂CEO安妮.馬爾卡希，他們在上任伊始就開始尋找和培養(yǎng)自己的接班人，這個時間跨度甚至高達十年。
先看寶潔是怎么做的。寶潔的董事會在指定核心職責時，把CEO繼任放在首位，其次才是戰(zhàn)略監(jiān)管、公司治理和風險管理。寶潔的前任董事長和CEO雷富禮經(jīng)常想方設(shè)法讓董事會早早介入、經(jīng)常介入CEO繼任流程。為此，寶潔對董事會的工作方式進行了調(diào)整，每年董事會的第一次會議都致力于討論CEO繼任和高管領(lǐng)導力發(fā)展事宜。
雷富禮還定期讓董事們親自接觸到寶潔未來的領(lǐng)導者，并鼓勵每位董事每年與業(yè)務(wù)或職能部門的領(lǐng)導者至少見兩次面。在每次董事會議開始前和結(jié)束后，雷富禮都會留出時間讓董事們與公司的高管自由進行交流。此外，雷富禮還派董事和管理團隊會每年去一個國際業(yè)務(wù)所在地，花一整天的時間與區(qū)域領(lǐng)導者直接會面，并會晤消費者、客戶和業(yè)務(wù)伙伴。
作為繼任流程的一部分，雷富禮會制定嚴格的CEO標準，設(shè)計了公司和行業(yè)未來可能面臨的情境，并提出了成為CEO最好具備哪些經(jīng)歷。對于公司最高級別的500位高管，雷富禮擔任起領(lǐng)導力教練的角色，肩負著識別、培訓并評估高潛力人才的責任，確保每一位領(lǐng)導者發(fā)揮出最大潛能，并把潛在CEO的領(lǐng)導力發(fā)展提升到與戰(zhàn)略同等重要的高度。
每個月，雷富禮都會與15?20位高潛力領(lǐng)導者進行一對一的對話。公司讓候選人按照自己的步伐前進：如果他們在小型業(yè)務(wù)上干得不錯，就交給他們更大、更復(fù)雜的業(yè)務(wù)；如果他們在成熟市場干得不錯，公司就把他們派往一個新興市場。公司還利用一些嚴峻的任務(wù)去考驗部分高潛力候選人，并不斷提高CEO潛在候選人的錄用標準。
雷富禮并不是很早就指定一個人作為未來的CEO人選，而是盡可能多地培養(yǎng)有潛力的CEO人選，用“相馬不如賽馬”的方式去錄選出未來的領(lǐng)導者。這樣的話，未來董事會就有了足夠多的選擇，選出最符合寶潔標準、最能滿足公司下一個十年需求的CEO人選。這樣不僅能為公司找到了一流的CEO接班人，還為公司培養(yǎng)了一批能干的高管。
同樣，施樂的前任CEO安妮.馬爾卡希也是在上任伊始就開始物色未來的CEO人選。和寶潔的CEO雷富禮不同的是，她是很早就意識到，厄休拉·伯恩斯會是她未來的CEO接班人選，于是很早就開始重點培養(yǎng)她。她給她更大的工作權(quán)限，并讓她旁聽董事會，讓董事們有更多機會了解這位未來的領(lǐng)導者。經(jīng)過長大十年的準備，她終于完成任務(wù)。
史賓沙管理顧問公司的研究稱，如果公司運作穩(wěn)定，而且企業(yè)本身就比較成熟、健康。內(nèi)部選拔CEO比較適合。因為他們比外聘者更了解公司，可以迅速開展工作。他們可以沿用上級的優(yōu)秀習慣和良好品質(zhì)。但是，當公司出現(xiàn)危機以及外部環(huán)境變化較大時，則應(yīng)該引進外聘者，他們可以為企業(yè)輸進新鮮血液，對企業(yè)灌輸全新理念以幫助企業(yè)渡過難關(guān)。
每個公司的情況都不相同，具體問題具體分析，每個公司都會根據(jù)自己的情況選擇自己的CEO，選擇模式的受現(xiàn)任CEO的影響較大。通過觀察大企業(yè)CEO選擇模式，我們可以從中獲得啟迪。
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