又到了年終歲末，各行各業(yè)都在統(tǒng)計2014-2015年的營業(yè)情況和利潤所得，員工也開始掰著指頭計算哪一天發(fā)年終獎、哪一天要放假了。受全球景氣下滑及國內(nèi)經(jīng)濟上行乏力的影響，除了極少部分企業(yè)能逆市增長之外，2015年絕大多數(shù)的企業(yè)都有或多或少的產(chǎn)值下滑，因此今年員工的年終福利將不容樂觀。在此筆者就自己多年來在國營、臺資、港資、內(nèi)資企業(yè)的親身經(jīng)歷，從激勵/留住員工、使企業(yè)和員工達到雙贏的角度出發(fā)，談一談年終福利怎樣發(fā)最好。
年終福利面面觀
國營企業(yè):筆者1993年剛畢業(yè)進入的福州一家大型國企,受市場經(jīng)濟沖擊,其多年形成的計劃體制轉(zhuǎn)型乏力,企業(yè)經(jīng)營舉步維艱,因此年終福利較差,我記得1994年的春節(jié),只領到了350元年終獎,還有一筐水果和一桶調(diào)和油,其他什么都沒有,這讓我們這些初入社會的大學生大失所望:”辛苦一年只能得到這么些,不如到外資企業(yè)打工去!”,直接導致了我在1994年國慶后自動離職,跑到廈門一家大型臺資企業(yè)去.
(評點:10多年后回頭看國企的經(jīng)歷,我發(fā)現(xiàn)其實它也是發(fā)雙薪的,因為當時一個月的工資就是288元(企干12級副),我第一年是7月份才入職,發(fā)給你350元算是不錯的了,只是與當時雙向選擇到外企的大學校友領一兩千元年終獎相比,非常羨慕和失落.)
大型臺企:從國企出來,我進入廈門一家大型臺資企業(yè)任現(xiàn)場班長,員工三千多人,年產(chǎn)值上億,每月工資也穩(wěn)定在1600元左右,比起當初在國企當然有天壤之別.1995年的春節(jié),每個員工都領到了雙薪,也就是我的年終獎金在1600元左右,如果是一整年沒有任何請假缺勤的,還可以領到365元全勤獎,評到優(yōu)秀員工的,還有幾百元的優(yōu)秀員工獎,臘月十六全公司有舉辦一場”尾牙年會”,全員抽獎,幸運者可以抽得大彩電大冰箱自行車小家電等等,什么的都沒有抽到的還有50元的安慰獎.因此雖然在這家臺企幾乎天天12小時上班,每月難得休息一天,每月加班100小時是家常便飯,但錢給得多而且爽快,因此還是成為打工者向往之地,人才如過江之鯽.這樣發(fā)年終獎,第二年開春,90%以上的員工都會回來繼續(xù)新一年的工作.
(評點:當時臺資企業(yè)的普遍特點就是勞動力密集型,員工賺的都是血汗錢,天天加班,難得休息,工作環(huán)境臟亂差,勞動強度也大,但有一點好:就是企業(yè)高速運轉(zhuǎn),現(xiàn)金流健康,工資準時發(fā),年終紅包大,且該給的都給到,打工無非是想多賺些錢,辛苦一點都可以克服,于是造就了勞動力密集型臺資企業(yè)的繁榮.)
小型臺企:我在上文說的大型臺資呆了近兩年,由于工作環(huán)境太艱苦,夏天中暑把身體累垮了,病好后無法再適應嚴酷環(huán)境,只好辭職.后來到了一家汽機車業(yè)的小型臺企做技術型管理干部,該廠100人左右,由于訂單不飽和,頭幾年老是虧損,月工資都不高,逢年過節(jié)沒有過節(jié)費,只有令人惡心的”預支工資”(就是下個月10日要發(fā)的工資,提前到節(jié)日前支取30%左右做為過節(jié)的花費)年終獎更沒什么,1998年的春節(jié),我身為課長 (相當于國企的車間主任),也只拿到2000元紅包,其他什么都沒有.這時我已經(jīng)不是很在乎錢的多少,而是看重學習成長的機會了,在這家臺企我完成了從一個普通技術員到經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變.為以后的職業(yè)發(fā)展奠定了堅實的基礎.
(評點:這家小型臺企倒是有些技術含量,不是純粹賺勞動力的成本差價,但由于訂單不足,工資只有固定的部分,獎金是從來都不敢想,平常只有每月辦個生日會搞個蛋糕一起吃,還有吃素菜不要錢,其他福利沒有.如果不是因為有學習成長的機會,就無法留住人才了)
港資企業(yè):我在上述小型臺企呆足了三年，后來到了一家*的做電話的港資企業(yè)任稽核部經(jīng)理，月薪2000元左右，福利也一般，有每月的生日會，年終就是雙薪而已，沒有發(fā)別的東西。而且這個企業(yè)非常令人惡心的就是：全廈門都已經(jīng)實行五天制，它名義上順應政府要求實行五天制，實際上仍是五天半（大小禮拜）制，每月必須混足16小時加班才能給足合同上的工資，否則要扣掉兩天的工資。因此我只供職一年合同到期就離開了。
(評點:這家港資企業(yè)其實蠻可惜的，它做電話非常早，算是鼻祖，其研發(fā)實力、生產(chǎn)線的先進程度比廈華、廈新都不遑多讓，當廈新靠著一款“會跳舞的手機”A8風靡神州創(chuàng)造了兩年掙得凈利潤11億元的神話，并擠入國產(chǎn)手機第一陣營時，它還在為GE做代工，內(nèi)部運行機制跟國營差不多，激勵機制嚴重不足，因此許多人才進不來，進來了也呆不了多久就走了，這也許是它未能長足發(fā)展的原因之一吧。)
*合資企業(yè)：2004年我以品管部經(jīng)理入職一家*合資企業(yè)，老板是臺資業(yè)務經(jīng)理出身，對臺資的摳門深受其害深惡痛絕，因此在薪酬福利方面大方多了，除了常用的每月員工生日會之外，還有逢年過節(jié)必有的過節(jié)費，每月的績效獎金，員工的結(jié)婚禮金等等，年終獎金也不只是雙薪，而是根據(jù)本年度達成的年產(chǎn)值，提取相應的比例，按一個科學的分配方案，由經(jīng)理級民主評議發(fā)放。經(jīng)理級至少可以拿到兩三萬元的年終獎。由于分配機制公平、激勵有效，這家企業(yè)僅僅用了不到十年時間，就從幾十人的小工廠，成長為極具實力的行業(yè)翹楚。
(評點:這家*合資可以說是我參加工作以來所見最好的公司之一，成長迅猛、業(yè)績優(yōu)良，管理完善，財務非常健康，福利待遇也很不錯，因為大多數(shù)是歐美客戶，所以走的是歐美式人性化管理，老板每年還定期以贊助助學長征、援助失學兒童、捐建希望小學等方式回饋社會，迄今為止在國內(nèi)各貧困地區(qū)已經(jīng)捐建了六所希望小學！這么好的企業(yè)不成功才怪！)
年終福利如何發(fā)？
從上述各類企業(yè)的做法，我們可以得到正反兩方面的借鑒，從激勵/留住員工、使企業(yè)和員工達到雙贏的角度出發(fā)，筆者認為，年終福利這樣發(fā)會比較好：
1. 上策是：在去年年終就做好今年的年產(chǎn)值預算，定好一個挑戰(zhàn)性指標，如果達到這個指標，則提取利潤的固定比例，比如10%,作為年終獎金的總額，再按每個崗位的貢獻度、重要度評比分配。這樣就可以利用年終獎指標來調(diào)動全體員工一整年的積極性，牽一發(fā)而動全身。
2. 中策是：走一步算一步，到年底如果公司有像樣的贏利，則至少發(fā)個雙薪，哪個干部做得優(yōu)秀的，私下給個紅包，也不要什么績效考核，看得順眼，對了老板的脾胃就給，反正其他人也不知道。這樣其實是拍腦袋決策，大多靠印象或表面感覺，容易被小人利用，真正應該受獎的大將如果得不到獎賞，十之八九人才會流失。
3. 下策是：根本沒打算給什么年終福利，公司有贏利也不跟干部和員工分享，認為平時有按時發(fā)工資就不錯了，年終獎金不給也不犯法。甚至有更惡心的就是：每月扣下200元工資號稱“獎勵金”，到年底湊成2400元，當成年終獎金再發(fā)給員工，如果沒有堅持到年底，則這筆錢就被公司吞掉了。不少摳門的民營企業(yè)就經(jīng)常玩這樣違反勞動法的花招。
這樣其實是自斷前程，企業(yè)主境界太低，人才會紛紛離開，最終只有式微、倒閉一途。
總之，年終福利事關人才的去留及一年的業(yè)績，身為企業(yè)老板或高管應該要本著風險共擔、利益共享的富足心態(tài)，給員工一年的辛苦一個合理的回報，員工感謝公司的回饋而更努力地工作，形成良性循環(huán)，這才是設定年終福利的意義所在啊。
END!
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