一線班組長七大溝通情景與實戰(zhàn)訓(xùn)練
講師：周新奇 瀏覽次數(shù)：2587
課程描述INTRODUCTION
班組長溝通訓(xùn)練課程
培訓(xùn)講師：周新奇
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
班組長溝通訓(xùn)練課程
課程背景：
企業(yè)的一線班組長都是從員工提拔起來的，會做事卻不一定會帶人，也沒有經(jīng)過統(tǒng)一的培訓(xùn)，他們的經(jīng)驗都是來自于復(fù)制前一任班組長或是靠自己漫長地摸索，特別是在管理團隊和激勵團隊的溝通方面，短板尤其明顯！有時候不知道怎么和員工談，有時候沒“膽量”和員工談，如何運用合理的方式與部屬、同事、上司溝通！并如何調(diào)動團隊成員的主觀能動性來達成公司目標！很多企業(yè)班組長溝通能力不足主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1. 企業(yè)來了新進員工班組長通常會隨意的交給一位師傅來帶，新進員工對自己的崗位職責(zé)與要求基本是懵里懵懂的狀態(tài)，很多新員工很想好好表現(xiàn)但是并不知道到底該往哪個方向努力！其結(jié)果是不表現(xiàn)會被師傅和班長罵成懶惰，要自己覺得對的方式表現(xiàn)，做錯了又被指責(zé)：”誰讓你做了？“等類似的指責(zé)！其發(fā)展結(jié)果是要么新員工頻繁流動，要么留下來的新員工也毫無斗志，變成了”老油條“員工，如何有效的對新員工完成新工作說明，成為很多班組長迫在眉睫需要解決的首要問題
2.班組長工作中的一項目重要任務(wù)就是每天開一場有質(zhì)量的晨會，可是目前很多班組長的開晨會的時候存在以下問題現(xiàn)象：第一：不敢在眾人面前大聲說話，覺得不好意思。第二：開會之前沒有計劃和準備，開會時想到哪里說到哪里，思維混亂！下面員工也聽的是一頭霧水，開完會后員工們回去還是各自為戰(zhàn)、我行我素。第三：晨會開成了批判大會，各種諷刺、挖苦時有發(fā)生，無形中班組長成為了員工們的對立面。第四：會議上七嘴八舌的討論，開會時間過長，但工作卻沒有形成結(jié)論落實下去等等現(xiàn)象讓每個員工的工作目標不能有效完成，這樣的晨會并不能起到好的效果。
3.班組長面對員工犯錯誤時要么大眾辱罵、指責(zé)！甚至還發(fā)展到與員工公然吵架
現(xiàn)象，最終員工的錯誤并沒有得到糾正的同時，以前良性的工作關(guān)系到還破壞了。要么害怕得罪員工，對員工的錯誤視而不見，最后發(fā)展到此類錯誤在整個團隊“傳染”開來，最后變到了不可收拾的地步。要么在批評員工時溝通方式不合理，把有能力的員工最終說離職了。。。。。
4. 班組長面對表現(xiàn)優(yōu)良行為的員工，在最需要鼓勵時，要么熟視無睹，覺得這是很正常的事情，讓員工在工作中并沒有體現(xiàn)存在感和價值感，久而久之形成了“干多干少一個樣、干與不干一個樣”等不良的班組文化！要么抽象籠統(tǒng)的拍拍肩膀說句：“你真棒”草草了事，并沒有真正的夸到員工心里去！員工也不知道自己是哪方面行為做的好？為什么做的好？等問題
5. 班組長面對一個宏觀工作任務(wù)時不知道如何有效的分解成每個員工的工作任務(wù)！在安排個人工作任務(wù)時也并沒有把重要信息全面的講清楚，讓接受任務(wù)的員工聽上去的信息也是支離破碎的，員工們往往只能是一知半解、是懂非懂！但迫于班組長權(quán)力壓力，員工們往往只能是“不懂裝懂”的狀態(tài)，最終沒有達到預(yù)期的效果很多班長只能把責(zé)任推給下屬，說部屬的執(zhí)行力不行
6. 班組長往往在達成目標工作時需要與上司、同事、有資歷員工的協(xié)調(diào)幫肋！很多班組長所表現(xiàn)出來的是要么什么事情都”單打獨斗”自己搞定，可是個人的力量畢竟是有限的，所以自己哪怕“忙死”，到最后還是達不成工作目標！要么需要別人支持和幫助時候，不知道如何溝通？要么口氣生硬、盛氣凌人！要么卑躬屈漆、迷失自我！總之被溝通對象聽起來總感覺“很不舒服”，并不會以平等、考慮別人感受的方式做有效溝通
7. 班組長經(jīng)常會面對員工發(fā)起各種各樣的工作挑戰(zhàn)！員工某一天脾氣上來了突然說：”這活我干不了，你找別人干吧！”、“你再讓我和誰搭班我就不干了”、“我的獎金為什么又錯了！”“有本事你罰我款啊！”、“有本事你開了我啊！”。。。。。。面對諸如此類的挑戰(zhàn)很多班組長真的不知道如何是好，要么和員工矛盾升級甚至發(fā)生動手事件！要么息事寧人卻其他部屬形成了班長軟弱的印象
8.今天企業(yè)基本都面臨著這樣一個困境，那就是想招一線生產(chǎn)線員工很不容易，想招到一個用的順手的員工就更不容易了！所以如何將一個員工招來以后平穩(wěn)過渡，能穩(wěn)定的留下來，是每個班組長必須面對的課題！平時如何與員工溝通，如何營造一個幸福的工作環(huán)境，讓員工愿意在這個和諧的班組環(huán)境中長期的工作下去，哪怕員工心思有開小差的時候，班組長都能有敏銳的洞察力，及時與員工做有效的溝通，讓有想離職的員工能夠留下來
課程重點：
溝通能力提升情景一：工作崗位職責(zé)的有效說明
溝通能力提升情景二：分解工作任務(wù)和安排工作任務(wù)
溝通能力提升情景三：高效開交接班會議
溝通能力提升情景四：有效的激勵和表揚
溝通能力提升情景五：在考慮感受的同時如何批評
溝通能力提升情景六：情緒激動的同事、部屬等如何應(yīng)對
溝通能力提升情景七：需要別人幫助時如何協(xié)調(diào)求助
課程收益：
有效掌握梳理部屬崗位職責(zé)的方法，為部屬制定明確清晰的工作目標！對新員工和老員工完成明確的告之工作情況！讓每個部屬明白和理解自己的崗位職責(zé)、崗位目標明白自己怎么樣做叫做好了？做到位了？為公司創(chuàng)造價值了。
如何有效的分解工作任務(wù)，并且有效的將工作任務(wù)溝通清楚，讓每個部屬不但能清楚任務(wù)還能理解任務(wù)。
如何開好晨會，在激勵班組士氣的同時，將每部屬的工作任務(wù)分配落實完成
如何有效的批評員工，即能讓員工認識到自己錯誤的嚴重性，又能一起找到
預(yù)防再次發(fā)生類似事件的預(yù)防措施，又能讓員工在失敗中越挫越勇。
如何有效的贊賞員工，第一時間在工作中發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)良行為，并能有效的
讓被贊賞員工真正的起到激勵作用。
如何有效的安撫情緒激動的員工，通過有效的溝通方式讓員工回到正常的工 作軌道上來。
如何通過有效溝通讓別人（上司、同事、部屬）心甘情愿、自動自發(fā)的幫助你一起解決非本人工作職責(zé)范圍內(nèi)的事情。
通過所學(xué)的溝通模型和技巧，并在刻意練習(xí)下成為一名優(yōu)秀的職場溝通高手
課程特色：
1、30%的知識點+30%的干貨案例+ 20% 的實戰(zhàn)演練 + 20%的犀利點評
2、成功案例+互動游戲+視頻+大量圖片，以及情景模擬和實操演練
3、再現(xiàn)班組長工作中的真實情景，學(xué)員們有強列的帶入感
4、可操作的工具模型，溝通基礎(chǔ)不足的人也能學(xué)會并掌握
5、強調(diào)在案例和練習(xí)中讓學(xué)員真正的“做中學(xué)”學(xué)完后回到公司有落地轉(zhuǎn)化的沖動
6、高效的培訓(xùn)效果的跟蹤和反饋系統(tǒng)，讓效果看的見
課程大綱：
第一章 溝通的概論：溝通在班組長工作中的作用和價值
溝通的定義
溝通的渠道
一線管理者為什么要提升自身的溝通的能力？
案例：溝通不當引發(fā)的血案?。。?！
溝通的管理效應(yīng)：溝通位差效應(yīng)、雷鮑夫法則
溝通的行為與比例：聽、說、讀、寫
你會“傾聽”嗎？
案例：不會傾聽導(dǎo)致骨干員工離職?。。?！
在管理中如何成為一個好聽眾？
傾聽的層次：積極聆聽、擇而聽之、假裝聆聽、聽而不聞
積極聆聽益處和原則
一些良好和不良的聆聽行為
案例演練：如果你這樣聆聽會發(fā)生什么？
如何有效的“說”
有效“說”的四不原則：不補充、不懷疑、不打斷、不糾正
經(jīng)典案例1：日本經(jīng)營之神松下幸之助的溝通名言
經(jīng)典案例2：某公司真實案例：都是溝通沒有好導(dǎo)致的慘劇！
經(jīng)典案例3：論傾聽的重要性的游戲
本章節(jié)輸出工具： 班組長傾聽工作的有效范式
第二章 新進員工或調(diào)崗： 新崗位工作職責(zé)及崗位說明
企業(yè)面對新進員工的四大困擾：招不到、融不進、留不住、不勝任
大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)狀：班組長把新人丟給一個師傅
新員工工作態(tài)度的負面轉(zhuǎn)變過程：想要表現(xiàn)-隨波逐流-徹底同化
新員工工作態(tài)度的正面轉(zhuǎn)變過程：想要表現(xiàn)-積極表現(xiàn)-獨當一面
告知工作情況
崗位價值分析：制定崗位 OKR 目標
崗位職責(zé)有效梳理：崗位任務(wù)、做好的標準、不該有的行為等
告知工作情況的談話模型
經(jīng)典案例1：豐田公司生產(chǎn)線員工崗位職責(zé)說明書
經(jīng)典案例2：三星公司對員工的崗位職責(zé)說明
經(jīng)典案例討論：如何用告之工作情況來降低新員工離職率問題
本章節(jié)輸出工具： 《崗位職責(zé)說明書》、《告之工作情況說明模型》
第三章 工作任務(wù)分解與有效安排：下達工作指令
案例：張班長罵部屬為什么執(zhí)行力這么差？
案例：李主任的口頭禪“你明白我的意思嗎？”
班組長如何有效的分解工作任務(wù)
從部門 OKR 目標 到 個人 OKR 目標
WBS - 工作分解結(jié)構(gòu)（從大任務(wù) 到 小任務(wù) 到 具體工作事項）
安排工作任務(wù)的九大要素
第一要素：什么事？需要做他（她）做什么？
第二要素：為什么要做這件事情？做這件事情的目的是什么？
第三要素：做成的好處有哪些？做不成的影響有哪些？
第四要素：執(zhí)行的責(zé)任人是誰？執(zhí)行需要注意的事項？
第五要素：什么時候開始？什么時候結(jié)束？什么時候檢查？
第六要素：什么地方開始？什么地方結(jié)束？責(zé)任的范圍
第七要素：商量用什么方法或工具落實？
第八要素：明確要工作方案
第九要素：做多少數(shù)量？做到什么程度？花費多少成本？
經(jīng)典案例1 ： 安排一名員工完成工程部開發(fā)的一款新產(chǎn)品打樣
經(jīng)典案例2： 安排一名機修員工對 A 設(shè)備完成升級改造
經(jīng)典案例3： 安排一名老員工培訓(xùn)一名新員工，希望新員工盡快能
獨擋一面
經(jīng)典案例4： 安排一名老員工帶領(lǐng)4位新員工去客戶處完成“返
工”處理工作
經(jīng)典案例5： 安排一名員工臨時完成一批客戶的緊急的新訂單
本章節(jié)輸出工具： 《工作任務(wù)表》
第四章 有效激發(fā)團隊士氣 - 交接班會議
案例：本來員工上班心情挺好的，一開完早會為什么郁悶了呢？
開交接班會議的必要性：鼓舞士氣 、保障目標、部署重點、提升信
心、雷厲風(fēng)行、疏通問題、建立權(quán)威
交接班會議開不好的原因：公司沒有機制、班組長不重視、不會開早會、早會開的時間太長或太短、說來說去說不到重點、開成了班組長的泄憤大會
開好班會的重點內(nèi)容：時間、時長、地點、整隊、主持人、站位、會議表單
有效開早會的流程：早禮、人員出勤、昨天總結(jié)、當時部門工作事項、當日個人或小團隊工作安排、其他注意事項、口號
經(jīng)典案例1 ： 某機加工企業(yè)早會
經(jīng)典案例2： 員工在開早會時與班長唱反調(diào)
經(jīng)典案例3： 張班長在早會上怎么就說不到重點上呢
本章節(jié)輸出工具： 《早會臺帳》
第五章 有效激勵部屬
員工為什么而工作？ - 被生活、被需要、被無聊、被意義
員工工作的有效動機：有收入、有價值、有樂趣、有使命
如何讓員工意識到 - “我”是被組織需要的！我是“有價值”
管理學(xué)中馬龍效應(yīng)
激勵中的毒藥 - 你真棒！
如何有效激勵到部屬的“痛點”上
班組長激勵部屬的有效模型
描述行為、闡明結(jié)果、引用事例、表明期望
好員工不是罵出來的而不夸出來的
經(jīng)典案例1 ： 一名員工制止了另外幾名員工偷竊公司原材料，避免
了公司蒙受損失。
經(jīng)典案例2： 一個操作工不按程序而是按自己的方式操作機器，經(jīng)
過你的教育之后，很快改變了。
經(jīng)典案例3：你的一位同事提合理化建議，提升了產(chǎn)品一次通過率，
得到公司好評。
經(jīng)典案例4：你的一位同事因為協(xié)助公司完成一個緊急訂單，主動在
周末的時候加班。
經(jīng)典案例5：你的一位部屬持續(xù)支持5s工作，時刻將工作區(qū)域保持
整潔。
經(jīng)典案例6：你的一位部屬平時主動學(xué)習(xí)修理技術(shù)，設(shè)備出現(xiàn)故障基
本能夠第一時排除
本章節(jié)輸出工具： 《激勵四階段模型》、《激勵邏輯表》
第六章 有效的批評部屬
班組長為什么要批評部屬？
避免同樣的錯誤犯兩次
當事人發(fā)自內(nèi)心認識到錯誤的嚴重性
如何在批評員工的同時激發(fā)工作激情
不批評員工的后果：重復(fù)發(fā)生、有樣學(xué)樣、失控
錯誤方試批評的后果：挫敗積極性、一蹶不振、牢騷抱怨、離職
批評的五要與五不要的原則
建議型批評的有效模型： 迅速、面對面、私下進行、就所犯的錯誤事實達成一 致、詢問和傾聽、對事不對人、說明某項工作的重要性、就補救方案達成一致、以 褒獎的方式結(jié)束批評
經(jīng)典案例1 ： 一名骨干員工在兩個星期里面已經(jīng)遲到了 4 次
經(jīng)典案例2 ： 一名員工由于自身不認真做自檢工作，導(dǎo)致物料整
批報復(fù)卻沒有及時發(fā)現(xiàn)
經(jīng)典案例3： 一名員工在本職工作任務(wù)沒有完成情況下，不管不
顧客戶交期，依然選擇按時下班
經(jīng)典案例4： 一名資深員工在作業(yè)時嚴重違反操作流程造成了設(shè)
備嚴重故障停機三個小時
經(jīng)典案例5： 一名員工故意挑那些好干但是交期不著急活干，把
難干交期緊的活留給別人干
經(jīng)典案例6： 你有確鑿的證據(jù)證明一名老員工在竄動其新員工“磨
洋工”，反抗公司的政策
本章節(jié)輸出工具： 《建議型批評模型》
第七章 情緒激動的同事或部屬如何溝通
班組長經(jīng)常面對發(fā)火的部屬
部屬的發(fā)火情景：工資算錯了、晚上伙食不好、難做的活又排給
他、讓他和不喜歡的人搭班。。。。
有效與情緒化部屬的溝通模型
經(jīng)典案例1 ： 某員工對漲工資的幅度很不滿意
經(jīng)典案例2 ： 某員工對排班天數(shù)提出挑戰(zhàn)
經(jīng)典案例3： 某員工對任務(wù)安排拒決執(zhí)行
經(jīng)典案例4： 某員工當眾抵觸對處罰結(jié)果不服
本章節(jié)輸出工具： 《安撫溝通模型》
第八章 需要別人幫助時如何協(xié)調(diào)溝通
溝通的本質(zhì)是：尊重 & 平等 & 商量 & 共識
為什么同事或部屬就這么難溝通？
變動事先溝通
案例討論：員工為什么就是愿意干這個活？
變動事先溝通的有效模型
經(jīng)典案例1 ：你想讓一名員工張三從 A 崗位調(diào)整到 B 崗位，因為那條線的李四干活的手腳有點慢，影響了整條線的效率
經(jīng)典案例2 ：你想讓機修老陳目前只負責(zé)一條線的維修，因為人手不足7、8月兩個月需要負責(zé)兩條線的維修
經(jīng)典案例3 ：你想讓部門內(nèi)的大學(xué)生李佳負責(zé)車間目視化信息板的策劃和制作工作。
經(jīng)典案例4 ：你想讓小陳負責(zé)在部門內(nèi)主導(dǎo)推行 6S 工作
經(jīng)典案例5 ：你想讓老張在工作之余時間，每天花20分鐘對新來的幾位新員工進行現(xiàn)場培訓(xùn)
經(jīng)典案例6 ：你想讓陳華晚上暫時代理一下晚班班組長的工作，但是沒有名份
本章節(jié)輸出工具： 《變動協(xié)調(diào)溝通模型》
第九章 答疑 & 討論
專家介紹 周老師
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2024-07-20
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