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怎么向領導匯報壞消息？怎么辦呢？匯報壞消息和匯報好消息的技巧非常不同，壞消息要先講過程再講結果，而好消息正好相反，在心理學上呢有個很有趣的原理，叫做錨定效應。就是說呢如果你想讓領導減少對壞消息對他的一種沖擊，那么你就要先給他一個可能發(fā)生的更...
帶團隊呢一定要避免以下這幾個騷操作，否則呢你會累死。 1、叫做好人。如果有人給你走的近一點，你就放他一馬，做好人。或者有員工呢？求個情你就心軟了，久而久之呢，規(guī)則就成了擺設。你有沒有想到對不守規(guī)矩的員工的放縱，對規(guī)章制度的不堅守，就是...
大會上，你躲在人群的角落中，領導突然點名表揚你，讓你站起來講幾句，心里有底嗎？你會發(fā)現(xiàn)有的領導，任何時候即興發(fā)言都顯得游刃有余，他怎么做到的？就這三個關鍵詞，你即興發(fā)言的樣子一樣可以酷炫，感謝加回顧加愿景。 1、感謝，為什么放在第一個...
大公司面試和小公司到底有啥不同？ 1、大公司面試非常嚴格，層級很多。一個中層經(jīng)理這樣的職位面試往往三到五關，所以呢拿到offer并不容易。但是呢一旦錄用后反而呢壓力沒那么大，你的主管呢還怕你很快離職，恨不得手把手扶著你走。因為你離職呢...
HR的同事，招聘同事在跟你們業(yè)務去聊的時候，你有可能會發(fā)現(xiàn)很多HR做的時候，基本上就是業(yè)務想要什么樣的人，提一張招聘需求表列出這個崗位需要的一些能力是啥？然后呢，pass給我們的HR，HR按照我這個崗位能力的清單去找對應的一些人才。其實這樣...
HR和他的業(yè)務想要去招人的時候，你會特別關注這個人的專業(yè)，這個人的識人素質(zhì)。然后你會根據(jù)崗位的畫像列出那么多條，然后去評估候選人在這些條目上是不是符合企業(yè)和組織的需求和規(guī)范。那這樣做，雖然你是按照最完美的標準去挑的，但你會發(fā)現(xiàn)很糾結的一件事...
兩個人同樣參加一次面試，對這個人的看法就完全不同。我說他客戶導向能力很好，或者說我發(fā)現(xiàn)他的溝通能力很好啊，另外一個人并不這樣認為。所以雙方對這個人的評價會出現(xiàn)很多偏差和不一致。這種不一致，首先要明確的一點是你們是站在什么立場上，說這個不一致...
我們今天的HR的能力要求比以往高了，以前可能就做一點勞務啊，行政啊就可以過去了。今天我們有大量的需要跟一線團隊溝通的項目工作。那么在這個前提上，我覺得HR他需要的一個能力是翻譯的能力要非常強。如何把公司的戰(zhàn)略翻譯成在管理層和基層可以看見的戰(zhàn)...
做HRBP支持什么團隊最難？我的答案是，職能團隊。通常啊什么樣的職能都缺不了。但是每一個職能呢它其實人數(shù)都不多，這就導致BP在支持的時候啊，往往都是多個職能，團隊集中到一起，由同一個BP一起來支持，這樣呢對BP的經(jīng)歷是很大的挑戰(zhàn)。同樣的事情...
企業(yè)如何建造人才體系，核心就體現(xiàn)出四個手，招用育留。作為管理者，首先要抓的就是人事工作。人就是人才，事就是業(yè)務，人事就是搭班子，定戰(zhàn)略、帶團隊。人和事的關系是什么呢？是人在前還是事在前，一句話也可以把它解釋清楚，以事磨人，以人成事，事在人為...
如果你是招聘要轉型做BP，然后你要了解至少3個HR的專業(yè)模塊的知識，才能夠解決問題。除了招聘，第二個建議你學習的模塊是績效，為什么這么說？就是我們選用育留是整個管理人員的大概的一個步驟，招聘負責的這個甄選。然后你接下來其實是育，但是其實最重...
有一類員工我給他打的績效成績一般，他自己覺得自己績效還挺好的。我覺得他還是有潛力的，不想放棄他這類員工，我該怎么跟他做一些訪談？我覺得有一個方法，就是分訪談前和訪談后，訪談之前我覺得需要有一個前提，四個目的和三項準備。這個前提是每一個員工都...
360的調(diào)研到底要怎么做？就是大家不要被360這個名字誤導，就是覺得他就是一個調(diào)研的工具。360更多凸顯的是多個維度的人同時對你做出評價，我們叫360度的有點夸張，有的有可能是270度。你自己要測你的下級，你的平行的同事，你的上級，甚至有的...
績效考核的工具和方法有哪些呢？包含以下七個方面的內(nèi)容： 1、MBO目標管理，強調(diào)目標完成的結果，不以完成的過程和完成的原因為重點。優(yōu)點是設置過程簡單，但難以分出目標的重點排序。 2、KPI關鍵業(yè)務指標，每個部門的KPI指標不超過...
在勝任力模型當中，我們?nèi)绾稳ザx決策能力并進行分級呢？其實決策能力就是對方案的分析和判斷的能力，以及做決定的果敢性和冒險意識。 我們把決策能力分為五級： 第一級、常規(guī)決定，是指在收集到較為充分的信息后，清楚的可以向團隊的成員表明...