培養(yǎng)一個(gè)人的成長，最有效的方法是不斷的指導(dǎo)他，還是不斷的問他。
在過去有一個(gè)X理論說人性是惡的，人是容易偷懶狡猾的，所以X理論衍生出來的一個(gè)管理模型叫做指令型。指令型管理者有一句名言，說員工從來都不做你要求他做的事，員工只做你檢查的事兒，在很多場合是管用的。后來慢慢的隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，出現(xiàn)了很多知識(shí)型的員工。
這時(shí)候出現(xiàn)了一個(gè)Y理論說員工是善良的，人性是有進(jìn)步的一面。所以有時(shí)候員工自己愿意做事兒，如果他內(nèi)心煥發(fā)了動(dòng)力，想把這個(gè)事做好的時(shí)候，你不用管他，他做的會(huì)更好。X理論對(duì)還是Y理論對(duì)，所以孔夫子說因材施教就是這個(gè)道理。
我們把培養(yǎng)他人成長的方法放在這兒，這個(gè)是X理論，我們叫做指令，這個(gè)是Y理論，我們叫做支持。所以這樣一來你會(huì)形成。又是一個(gè)框，這個(gè)叫做高指令低支持，我不需要太多的問我只需要給你指令就好了。然后這個(gè)叫做高支持低指令，對(duì)吧？我問的多，我尊重你的意見多，但是我給你的灌輸和要求比較少。我們把它叫做支持，然后這邊是高支持高指令，就是我既要給你提要求，我也要問你的想法。切磋琢磨，我們把它叫教練型，最后一塊兒，我既不問我也不說說好聽點(diǎn)兒的授權(quán)型。這四種類型各有利弊。關(guān)鍵問題就是你針對(duì)什么樣的人，用什么樣的方式來培養(yǎng)他。
比如說一個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生來，然后你就問他，你說這次這個(gè)活動(dòng)你打算怎么做，他是懵的，對(duì)嗎？所以當(dāng)一個(gè)人剛來工作的時(shí)候，咱們分析一下他的能力和意愿模型。他的能力怎么樣工作意愿呢？當(dāng)一個(gè)人能力低、意愿高的時(shí)候，我們可以給他清晰明確的指令。當(dāng)他的能力開始上升，意愿開始下降的時(shí)候，所以這時(shí)候問小張，這次這個(gè)客戶你打算怎么談呢？你有什么想法，讓他講講完了以后能不能授權(quán)給他，讓他做？暫時(shí)還不行，對(duì)吧？聽他講完以后，不錯(cuò)，我再給你補(bǔ)充兩點(diǎn)，你按我說的來這個(gè)過程當(dāng)中，他的能力會(huì)怎么樣，他的能力逐漸的會(huì)提高。因?yàn)樗麜?huì)了，他跟你切磋了這么多次，學(xué)會(huì)了能力高了，意愿還不足夠高。因?yàn)樗麤]有拿到授權(quán)，我們叫意愿中等的時(shí)候，我們給他做支持。你問他問完了以后，那就按你說的做。當(dāng)你能夠讓他來做事的時(shí)候，他的意愿會(huì)怎么樣，意愿會(huì)提高。所以這時(shí)候能夠變成能力高，意愿也高。我們進(jìn)入授權(quán)型。所以你要想培養(yǎng)一個(gè)真正可以委托他授權(quán)的一個(gè)人，不是一件容易的事兒。他是有著一個(gè)階段，就是當(dāng)你能夠?qū)W會(huì)說管理者是通過別人來完成工作的人這句話的時(shí)候，你才知道你最重要的責(zé)任是讓他產(chǎn)生自豪感，讓他產(chǎn)生責(zé)任心，讓他覺得這份工作有意義。否則的話，你的活干不完。原來領(lǐng)導(dǎo)力并不是摸索出來的，領(lǐng)導(dǎo)力更不是天生帶來的領(lǐng)導(dǎo)力，是一系列的工具。領(lǐng)導(dǎo)力就是你怎么跟員工說話，怎么給他布置工作，怎么表揚(yáng)他，怎么批評(píng)他，怎么跟他開會(huì)，怎么給他授權(quán)，甚至怎么跟他一起創(chuàng)新，怎么帶領(lǐng)他們變革，全都有工具有步驟。你只需要按照這些步驟這么做下來好了，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的水平就能夠達(dá)到80分。
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