推行績效考核，績效計劃是重中之重。如果計劃沒有做好，后邊的績效也就會出問題。在績效環(huán)節(jié)里邊，核心重點的關鍵是什么呢？就是選擇考核指標，就是選擇哪些項目納入當期的考核。這是很多職業(yè)經(jīng)理人，包括人力資源管理人員比較困惑的一個點，三種選擇指標的原則。
第一個原則，是軟硬兼顧。就是在選擇考核指標的時候，既要有軟指標，還有硬指標。所謂的軟，它指的是組織、團隊、人才，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展源泉，也就是任正非說的是增加土壤的肥力。所謂的硬，它指的是直接跟業(yè)績關聯(lián)的一些指標，這些指標它有一個特點，非常容易量化。比如業(yè)績，比如利潤率，比如招聘到崗人數(shù)，這些指標都是可以直接量化的，這個是軟硬兼顧的原則，這是第一個。比如像華為的PBC，典型的就是軟硬兼顧。
第二個原則，是持續(xù)改善。因為在運營管理過程當中，總會有一些卡點，這些卡點，不斷的要改善提升，才能夠提升公司的綜合運營效率。這個時候這些卡點就要拿出來作為持續(xù)改善的點。比如產(chǎn)品的合格率以前是95%，但是客戶的要求還要進一步的提升，比如是98%。那這個時候就會把產(chǎn)品合格率這個考核指標納入當期的考核，這是第二個持續(xù)改善。
第三個原則，是左右協(xié)同。左右協(xié)同重點是關注部門和部門之間的協(xié)作。因為企業(yè)內(nèi)部的運營，它是由流程的一個的環(huán)節(jié)組織起來的。這些流程又分屬于各個不同的部門，所以很容易形成部門墻，這種部門墻就形成了協(xié)同之間出現(xiàn)一些問題。那這個時候就應當把協(xié)作的卡點納入考核，納入改簽。比如華為已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了他們的營銷部門和研發(fā)部門之間彼此不協(xié)同。那接下來就調(diào)整了一下，尤其是研發(fā)部門不去配合營銷部門，那他怎么調(diào)整呢？把研發(fā)部門的一部分的績效的考核的指標交給營銷部門，由營銷部門來進行評估。這個時候就牽引研發(fā)部門去關注銷售部門的一些業(yè)績產(chǎn)出。實際上就是一種協(xié)同效應。
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