老板不要指望招一個(gè)人才來解決公司所有問題，內(nèi)容如下。
一、組織能力是一個(gè)體系。
1.團(tuán)隊(duì)層面。組織能力建設(shè)不是個(gè)人行為，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的事。比如抖音團(tuán)隊(duì)需要編導(dǎo)、攝像和剪輯等人員配合。
2.SOP 體系層面。組織能力運(yùn)行的 SOP 體系通常帶不走，它包含團(tuán)隊(duì)合作默契和內(nèi)在核心，且很多公司的 SOP 核心在老板掌控內(nèi)。SOP 需根據(jù)環(huán)境和公司變化調(diào)整，否則是無效的，可遷移的才是能力，不可遷移的是過時(shí)經(jīng)驗(yàn)。
3.生意理解層面。對生意的理解決定能力能否發(fā)揮。例如直播和分銷可能會受生意布局影響。這需要前期充分評估。
二、組織轉(zhuǎn)型和變革的要點(diǎn)。
1.輔導(dǎo)公司做組織轉(zhuǎn)型和變革時(shí)要花大量時(shí)間在前期診斷和溝通，把問題和共識討論清楚，否則匆忙架構(gòu)和招人會導(dǎo)致失敗。
三、老板能否讓職業(yè)經(jīng)理人代管公司的條件。
1.人際敏感度要高。把權(quán)力交出去后與 CEO 相處微妙，要平衡信任和監(jiān)控。
2.權(quán)限要明確。要與 CEO 建立管控邊界和關(guān)鍵事項(xiàng)決策流程。
3.足夠了解。和 CEO 至少認(rèn)識五年以上，且要有陪伴過程，約一年左右。同時(shí)要把對戰(zhàn)略和生意的理解以及公司文化價(jià)值觀傳承的底線交給對方，達(dá)成共識，避免新經(jīng)理人過度變革給公司帶來傷害。
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