盡管按項(xiàng)目組成的團(tuán)隊(duì)工作模式越來越適合復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，但是，由于組織變革的復(fù)雜性和長(zhǎng)期處于集權(quán)管理體系中的員工對(duì)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式的適應(yīng)性不足，運(yùn)作過程中難免會(huì)出現(xiàn)許多問題。對(duì)于企業(yè)來說，預(yù)見可能發(fā)生的潛在問題，找準(zhǔn)原因，提前采取防范策略很有必要。
全面掃描現(xiàn)問題
■缺乏溝通，協(xié)同不力
團(tuán)隊(duì)運(yùn)作需要成員之間的密切配合，在交流過程中，由于角度不同，觀點(diǎn)上難免有分歧。如果因缺乏足夠的溝通技巧，而引發(fā)不必要的爭(zhēng)執(zhí)，就會(huì)給團(tuán)隊(duì)工作氣氛帶來負(fù)面影響。目前較多的產(chǎn)品開發(fā)、知識(shí)服務(wù)等項(xiàng)目都以團(tuán)隊(duì)方式運(yùn)作，而團(tuán)隊(duì)基本上都由具有一定知識(shí)水平的高學(xué)歷員工構(gòu)成。一方面，這類員工大多年輕、精力充沛、個(gè)性鮮明、自主性強(qiáng)、喜歡獨(dú)立思考、渴望挑戰(zhàn)等，這些優(yōu)點(diǎn)使他們普遍能夠適應(yīng)工作強(qiáng)度大、挑戰(zhàn)性強(qiáng)的工作；另一方面，這類員工職業(yè)經(jīng)歷不夠豐富，不善于接納不同觀點(diǎn)，喜歡按照自己的意志行事，協(xié)作性不足，這就必然會(huì)給團(tuán)隊(duì)工作效率帶來負(fù)面影響，對(duì)于強(qiáng)調(diào)密切協(xié)作、集體目標(biāo)導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式來說，具有極大的殺傷力。所以，如果發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員之間但凡討論問題，則必然鮮明對(duì)立，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該保持警惕；如果有團(tuán)隊(duì)成員之間甚至發(fā)生拒絕共同進(jìn)餐的現(xiàn)象，則問題已經(jīng)相當(dāng)嚴(yán)重。
■大權(quán)獨(dú)攬，獨(dú)斷專行
如果在團(tuán)隊(duì)會(huì)議中經(jīng)常出現(xiàn)只有團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)侃侃而談，而團(tuán)隊(duì)成員默不作聲，或者總是滿嘴的“可以”、“好啊”等簡(jiǎn)單贊同而從無異議，則這個(gè)團(tuán)隊(duì)的開放性必然存在問題。再者，要是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員提出的觀點(diǎn)采取簡(jiǎn)單否定、拒絕回應(yīng)甚至諷刺挖苦等做法，而不是保持開放的態(tài)度，充分交流，及時(shí)反饋意見，就會(huì)造成團(tuán)隊(duì)成員工作投入水平降低，不推不走，不追不做。另外，團(tuán)隊(duì)更像深入敵后的一個(gè)野戰(zhàn)小分隊(duì)，隊(duì)長(zhǎng)對(duì)團(tuán)隊(duì)的生死存亡負(fù)主要責(zé)任，其壓力可想而知。面對(duì)巨大的壓力，一些不合格的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)往往會(huì)心理變形，一旦有團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己的安排提出沖突性的意見，就可能會(huì)將其理解為是對(duì)自己權(quán)威的挑戰(zhàn)，變得急躁，產(chǎn)生過激行為。這種情形更容易引起和強(qiáng)化獨(dú)斷專行、缺乏溝通的工作氛圍。
■混亂失序，績(jī)效低下
團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是組織總體目標(biāo)體系中的一部分，隨著環(huán)境的變化，組織目標(biāo)要作彈性調(diào)整，進(jìn)而團(tuán)隊(duì)目標(biāo)也要調(diào)整，如果團(tuán)隊(duì)不能有效地在計(jì)劃管理、工作分工、資源配置方面作出適應(yīng)性的安排，因滯后而導(dǎo)致目標(biāo)與行為的沖突，就很容易導(dǎo)致大量的返工、頻繁的計(jì)劃修改、大量的突發(fā)性加班，這會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員疲憊不堪、倍受挫折。這種局面往往發(fā)生在團(tuán)隊(duì)成立之初，原因是沒有及時(shí)地提出團(tuán)隊(duì)總體運(yùn)作思路和周密的工作計(jì)劃并實(shí)施嚴(yán)格的計(jì)劃管理，致使工作陷于被動(dòng)。
■激勵(lì)不足，成員流失
很多團(tuán)隊(duì)是為了一個(gè)階段性的目標(biāo)而從組織中抽調(diào)人員臨時(shí)組成的，所以團(tuán)隊(duì)自身的穩(wěn)定性就先天不足。另外，盡管充滿挑戰(zhàn)的目標(biāo)、拓寬知識(shí)結(jié)構(gòu)的機(jī)會(huì)、獨(dú)特的工作方式，使得團(tuán)隊(duì)具有一定的吸引力，但是如果團(tuán)隊(duì)成員在工作過程中，無法充分理解和認(rèn)同團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，得不到有效的指導(dǎo)和激勵(lì)，感受不到工作技能的提升和工作成就感，取得成績(jī)后也不能得到足夠的物質(zhì)回報(bào)，團(tuán)隊(duì)成員也必然會(huì)選擇離開。團(tuán)隊(duì)成員的頻繁離職會(huì)造成團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)性技能缺失，打擊團(tuán)隊(duì)的士氣，給團(tuán)隊(duì)績(jī)效帶來較大的負(fù)面影響，甚至出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)生存危機(jī)。
■孤軍作戰(zhàn)，缺乏支援
團(tuán)隊(duì)作為組織的一部分，如同人體的器官，需要組織提供足夠的“能量和信息”，進(jìn)行合理的授權(quán)和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，使其擁有相對(duì)獨(dú)立的“機(jī)能”。在組織設(shè)立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)時(shí)，往往需要從各部門抽調(diào)符合團(tuán)隊(duì)需求的人員，并安排足夠的時(shí)間和資源用于團(tuán)隊(duì)工作，如果上級(jí)部門在人員調(diào)配方面不夠重視，則被抽調(diào)部門出于自身利益會(huì)派出“次優(yōu)”的員工給團(tuán)隊(duì)或干脆以人員緊缺為由拒絕支持，這將給團(tuán)隊(duì)帶來先天缺陷。在團(tuán)隊(duì)運(yùn)作過程中，需要與組織內(nèi)其他橫向的部門或團(tuán)隊(duì)建立聯(lián)系，收集信息、獲得反饋，這時(shí)如果上級(jí)部門不能夠?qū)F(tuán)隊(duì)工作提供有效的指導(dǎo)和支持也往往是團(tuán)隊(duì)失敗的主要原因。例如產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)需要得到來自市場(chǎng)、生產(chǎn)、采購(gòu)、工程等多個(gè)部門的密切配合，如果各部門拒絕提供信息和技術(shù)支持，不能積極地反饋意見，則新產(chǎn)品開發(fā)必遭失敗。
追根溯源找原因
■*的問題是愿景與價(jià)值觀的迷失
愿景與價(jià)值觀是一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)的靈魂。團(tuán)隊(duì)中的大量問題，常常源于價(jià)值觀與愿景的迷失。缺乏令人激動(dòng)的愿景或目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)就會(huì)失去前進(jìn)的方向和動(dòng)力，變得“近視”、無所適從、沒有統(tǒng)一的行為規(guī)范。
蘋果公司在其創(chuàng)始人喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)下，崇尚自由、品位與個(gè)性，以一種近乎殘酷的完美主義者形象而聞名。在成長(zhǎng)為一個(gè)擁有數(shù)十億資產(chǎn)、數(shù)千名員工的“龐然大物”后，喬布斯開始希望蘋果公司向一家大公司那樣“規(guī)范”地運(yùn)作，并以充滿激情的邀請(qǐng)?jiān)~您是想一輩子賣糖水呢，還是想改變世界來邀請(qǐng)前百事可樂的高管加盟。在這位新領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，蘋果公司變得“規(guī)范、有序”，開始更多關(guān)注報(bào)表上的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而忽視了業(yè)績(jī)背后的價(jià)值觀和愿景的重要性，那種崇尚個(gè)性、追求完美的激情也逐漸被官僚體制淹沒。尤其喬布斯這位精神領(lǐng)袖出走后，核心管理團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀迷失了，使得蘋果公司一度陷入泥潭。
■最不專業(yè)的做法是漠視專業(yè)的力量
在電影《瘋狂的石頭》中，幾個(gè)盜賊在公車上“易拉罐中獎(jiǎng)”行騙沒有得手后，憤憤地說：“這招兒我們不專業(yè)??！”的確，在這個(gè)專業(yè)分工明確的時(shí)代，必須要相信專業(yè)的力量。團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的一個(gè)基本假設(shè)就是專業(yè)分工，如果團(tuán)隊(duì)管理者處處伸手、事事把關(guān)，則不只是他是否有這個(gè)精力的問題，更重要的是，缺乏專業(yè)能力的判斷與決策，可能會(huì)嚴(yán)重挫傷專業(yè)工作者的積極性，帶來嚴(yán)重的后果。
■最昂貴的激勵(lì)是給非所求
在價(jià)值觀多元化的客觀大背景下，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)事物的認(rèn)識(shí)會(huì)存在差異，需求也會(huì)有很大差別。如果不能對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)心需求有準(zhǔn)確的判斷，所給非所求，激勵(lì)效果必然大打折扣。而且，隨著組織的不斷發(fā)展壯大，核心團(tuán)隊(duì)成員的能力、業(yè)績(jī)、需求也在發(fā)生動(dòng)態(tài)變化，激勵(lì)策略若不能及時(shí)做出調(diào)整的話，同樣會(huì)給團(tuán)隊(duì)運(yùn)作帶來問題。
楚漢相爭(zhēng)中的“垓下決戰(zhàn)”之前，劉邦已經(jīng)完成了包括張良、韓信、蕭何在內(nèi)的核心管理團(tuán)隊(duì)的組建工作，激勵(lì)策略也初見成效。但隨著隊(duì)伍不斷壯大，其核心團(tuán)隊(duì)成員的能力、業(yè)績(jī)和需求也在發(fā)生變化，而劉邦作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，卻忽視了組織動(dòng)態(tài)發(fā)展下對(duì)核心團(tuán)隊(duì)成員的有效激勵(lì)問題。比如他在向韓信發(fā)出“固陵合兵、攻擊項(xiàng)羽”的指令時(shí)，以“授予大將軍位”作為激勵(lì)并不恰當(dāng)，因?yàn)樗雎粤隧n信當(dāng)時(shí)在團(tuán)隊(duì)中的位置已經(jīng)舉足輕重，封侯裂土的愿望越來越強(qiáng)烈，僅一個(gè)大將軍的職位對(duì)于手握重兵的韓信來說，激勵(lì)顯然不足。所以，劉邦到了固陵之后，韓信并沒有如約而至。隨后劉邦遭遇大敗，陷入困境。
■最稀缺的資源是上級(jí)的支持
一個(gè)團(tuán)隊(duì)能否給組織創(chuàng)造價(jià)值，取決于組織的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)團(tuán)隊(duì)的期望、定位、授權(quán)和支持。如果不能與組織領(lǐng)導(dǎo)者建立良好的溝通關(guān)系，就目標(biāo)達(dá)成共識(shí)并獲取支持，爭(zhēng)取到足夠的資源和授權(quán)，則團(tuán)隊(duì)將如大海浮舟那樣漫無目標(biāo)、孤立無援，或如縛著鎖鏈的舞者那樣被束手束腳、難以發(fā)揮。
北宋時(shí)期，以王安石、呂惠卿、章淳等為主構(gòu)成的核心變法團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)了轟轟烈烈的“熙寧變法”運(yùn)動(dòng)。由于少年時(shí)期的宋神宗就非常崇拜王安石，當(dāng)走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后，他對(duì)王安石提出的治國(guó)方略非常賞識(shí)，所以初期對(duì)變法團(tuán)隊(duì)的主張基本認(rèn)同。但是，變法牽涉到利益的重新分配，必然會(huì)引起爭(zhēng)議，受到組織內(nèi)一些成員的反對(duì)，并會(huì)給團(tuán)隊(duì)的工作設(shè)置障礙，這使變法團(tuán)隊(duì)承受著極大的外部壓力。在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)候，作為組織領(lǐng)導(dǎo)者的宋神宗，不但沒有積極為變法團(tuán)隊(duì)提供支持、鏟除障礙，平息組織內(nèi)對(duì)變法團(tuán)隊(duì)的爭(zhēng)議，而且采取“議論相攪”、“和稀泥”的態(tài)度，拒絕為變法團(tuán)隊(duì)引發(fā)的爭(zhēng)議“埋單”，無疑使變法團(tuán)隊(duì)的工作更加舉步維艱。最后，由于組織領(lǐng)導(dǎo)者的決心不足和支持不力，變法團(tuán)隊(duì)以失敗告終。
多個(gè)角度定對(duì)策
■讓價(jià)值觀與愿景激動(dòng)人心
一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)必然有著激動(dòng)人心的目標(biāo)，但目標(biāo)不是簡(jiǎn)單的由“占據(jù)80%的市場(chǎng)份額”或者“年度盈利50個(gè)億”等生硬的數(shù)字構(gòu)成。20世紀(jì)初，亨利·福特生產(chǎn)了世界上超過60%的汽車，并將其賣到了全世界的各個(gè)角落?！痘鶚I(yè)常青》寫到亨利·福特的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是：“我主張用合理的小額利潤(rùn)，銷售大量的汽車，讓更多的人買得起，享受使用汽車的樂趣。還因?yàn)檫@可以讓更多的人就業(yè)，得到不錯(cuò)的工資。”福特先生的觀點(diǎn)曾被認(rèn)為是“工業(yè)社會(huì)歷來最愚蠢的嘗試”，但這種高度理想主義的哲學(xué)觀，最終徹底改變了*人的生活方式。
國(guó)內(nèi)的某位天才導(dǎo)演在談到毛澤東時(shí)提到，“他可以帶著幾萬人遷徙，又沒有補(bǔ)助費(fèi)，像摩西出埃及一樣，這種東西是精神上的。”事實(shí)上，從*成立到新中國(guó)建立的這段時(shí)間里，參加*就一直是一件可能會(huì)掉腦袋的事情，但*仍然從幾個(gè)人發(fā)展到今天的執(zhí)政黨，期間經(jīng)歷了無數(shù)的挫折、失敗。在這個(gè)過程中，核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)堅(jiān)定的信念起著至關(guān)重要的作用。無論生存環(huán)境多么險(xiǎn)惡，核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一直堅(jiān)信“馬克思主義必將在中國(guó)落地生根并最終推翻封建體制，共產(chǎn)主義一定會(huì)實(shí)現(xiàn)”，正是這種強(qiáng)大的信念激勵(lì)著他們完成了領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)人民走向獨(dú)立、自強(qiáng)的道路。
■讓成員樂于表達(dá)觀點(diǎn)
在團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員需要得到平等的溝通和充分表達(dá)觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)，希望按照自己的想法行事。而團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者往往認(rèn)為自己是團(tuán)隊(duì)績(jī)效的主要責(zé)任者，應(yīng)當(dāng)享有相應(yīng)的權(quán)力，團(tuán)隊(duì)成員必須服從他的意志，嚴(yán)格執(zhí)行他的決策。事實(shí)上，如果雙方對(duì)這個(gè)問題不能正確地認(rèn)識(shí)并達(dá)成一致，團(tuán)隊(duì)必然互相抱怨、亂作一團(tuán)。在現(xiàn)在的知識(shí)型團(tuán)隊(duì)中，等級(jí)關(guān)系少了，專業(yè)分工多了，要取得高績(jī)效，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的充分溝通變得尤為必要。這對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的行為提出了新的要求，即必須要樂于表達(dá)觀點(diǎn)，但要基于事實(shí)、符合邏輯，只會(huì)附和別人觀點(diǎn)的成員將會(huì)受到輕視，沉默也將不再是金。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以開放的心態(tài)尊重成員的看法，但又有責(zé)任在綜合討論、分析的基礎(chǔ)上制定決策，要求團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行，并對(duì)決策結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。
■讓領(lǐng)導(dǎo)充分授權(quán)
在團(tuán)隊(duì)運(yùn)作中，敢于對(duì)團(tuán)隊(duì)成員大膽授權(quán)也是取得高績(jī)效的關(guān)鍵。即便是在有著鮮明的集權(quán)管理的軍隊(duì)作戰(zhàn)中也有“將在外，軍令有所不受”的做法，這有利于部隊(duì)隨機(jī)應(yīng)變，抓住戰(zhàn)機(jī)。
有效授權(quán)首先要建立對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的尊重和信任。如果對(duì)成員不尊重，不相信他們有能力作出正確的決策，則不可能建立授權(quán)系統(tǒng)。合格的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者能夠鑒別團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)劣勢(shì)，并幫助成員強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)。其次是在尊重成員現(xiàn)有的能力和通過培訓(xùn)發(fā)掘其潛在能力的問題上保持敏感性，鼓勵(lì)成員發(fā)現(xiàn)問題參與培訓(xùn)；第三是及時(shí)、準(zhǔn)確地傳遞信息，保證成員的決策需要。
■讓激勵(lì)更具針對(duì)性
激勵(lì)能夠引導(dǎo)人們的行為，有效的激勵(lì)是團(tuán)隊(duì)取得高績(jī)效的保證。與團(tuán)隊(duì)成員保持良好的溝通關(guān)系，不僅有利于提高總體工作質(zhì)量，而且在溝通過程中也能夠了解成員的價(jià)值觀念和需求，進(jìn)而制定有針對(duì)性的激勵(lì)策略。
韓信在登壇拜將之后，曾與劉邦做過一次深入的溝通，提出一套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃。在分析關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手項(xiàng)羽時(shí)，韓信認(rèn)為，項(xiàng)羽對(duì)重要管理崗位人員的激勵(lì)存在嚴(yán)重不足。而到了評(píng)價(jià)劉邦時(shí)，韓信則說：“以天下城邑封功臣，何所不服！”其實(shí)韓信在分析問題的同時(shí)，也在傳遞自己的價(jià)值觀念、需求和期望。在前面的案例中，劉邦由于韓信和彭越爽約而陷入困境后，很快認(rèn)識(shí)到自己對(duì)關(guān)鍵責(zé)任者韓信、彭越的激勵(lì)不足，隨即對(duì)二人做出承諾：“并力擊楚。楚破，自陳以東傅海與齊王，睢陽以北至谷城與彭相國(guó)。”任務(wù)清楚，利益明確，激勵(lì)的問題得到解決，于是就有了垓下之圍、十面埋伏，劉邦團(tuán)隊(duì)擊敗項(xiàng)羽的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。
■讓培訓(xùn)觸及靈魂
對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，業(yè)務(wù)技能方面的培訓(xùn)是基礎(chǔ)，但僅限于此是根本不夠的。因此讓成員正確認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵要素、遵守統(tǒng)一的價(jià)值觀念，成為團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)的重大挑戰(zhàn)。
芝加哥公牛隊(duì)傳奇教練菲爾·杰克遜在1989年上任時(shí)，*的障礙就是喬丹和隊(duì)友之間是“偶像”和“粉絲”的關(guān)系，而不是團(tuán)隊(duì)伙伴關(guān)系。很多球員都圍在喬丹的身旁，羨慕他的獨(dú)門絕技，這極大地影響了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的沖擊力。杰克遜通過各種場(chǎng)合向隊(duì)員灌輸這樣的觀念，即任何成員都只是團(tuán)隊(duì)五角星的一個(gè)角，每個(gè)人都必須找到自己的位置，在每個(gè)時(shí)刻都要全力表現(xiàn)，以犧牲小我來獲取團(tuán)隊(duì)的*成績(jī)，眾志成城為著同一目標(biāo)而努力。他也讓喬丹認(rèn)識(shí)到，一個(gè)真正偉大的球員要能夠接納其他的隊(duì)員并使其成為優(yōu)秀的隊(duì)員，這才是獲取總*的*途徑，而其回報(bào)也將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過個(gè)人的明星地位。在杰克遜的調(diào)教下，公牛隊(duì)最終成就了六連冠的輝煌。
■讓危機(jī)不再是危機(jī)
成員的主動(dòng)退出將給團(tuán)隊(duì)造成最直接的威脅，引發(fā)團(tuán)隊(duì)危機(jī)，因此必須建立以預(yù)防團(tuán)隊(duì)成員離職為主的危機(jī)防范機(jī)制，可以采取如下方式：第一，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部要保持通暢的交流，團(tuán)隊(duì)成員在工作分工的基礎(chǔ)上，進(jìn)行廣泛的交叉培訓(xùn)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員與大家分享所在專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)和技能；第二，團(tuán)隊(duì)成員要相互支持協(xié)作，在工作分工中使用“A/B角色”，即成員在完成分工職責(zé)的同時(shí)，還承擔(dān)輔助其他成員完成工作的任務(wù)；第三，逐步建立、完善企業(yè)的職業(yè)生涯管理體系，注重人才梯隊(duì)建設(shè)，建立后備隊(duì)伍，以應(yīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員離職后的被動(dòng)局面。
曾聽過某位民營(yíng)企業(yè)的老板對(duì)著手下說，作為管理人員要“惜位如金”，即設(shè)置崗位一定要注重經(jīng)濟(jì)性，“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”。這種觀點(diǎn)很具有代表性，如果將人力作為成本來看待，控制成本是無可厚非的，但對(duì)于重要的核心團(tuán)隊(duì)成員的配置來說，適度的“冗余”將是必要的措施。一位國(guó)內(nèi)知名的房地產(chǎn)商在回憶起自己的某個(gè)高級(jí)團(tuán)隊(duì)一夜之間全被挖走時(shí)仍心有余悸，因?yàn)樽约寒?dāng)時(shí)根本沒有“余糧”。而在有些企業(yè)，團(tuán)隊(duì)中的“關(guān)鍵先生”們忽然離去之后，企業(yè)會(huì)在短期將空缺的崗位補(bǔ)齊，“替補(bǔ)”們毫不遜色，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作基本不受影響。原因很明顯，后者更注重人才梯隊(duì)建設(shè)，有著規(guī)范的職業(yè)生涯管理體系，并能夠一如既往地堅(jiān)持執(zhí)行。
■讓老板站在你這一邊
正如“巧媳婦難為無米之炊”，團(tuán)隊(duì)要成功達(dá)到目標(biāo)，僅靠自身努力是不夠的，必須得到領(lǐng)導(dǎo)者的支持。
如何讓老板或上級(jí)對(duì)團(tuán)隊(duì)提供支持，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的溝通、影響能力非常重要。秦朝之所以強(qiáng)大，“商鞅變法”起了重要的作用。商鞅是如何說服秦孝公對(duì)秦朝實(shí)施如此重大變革的呢？首先，商鞅能夠準(zhǔn)確判斷組織領(lǐng)導(dǎo)者秦孝公的需求，當(dāng)談及“帝道”、“王道”時(shí)，孝公的反饋是“一萬年太久，只爭(zhēng)朝夕”，商鞅把握住了秦孝公的需求是“盡快做大做強(qiáng)”，于是立即調(diào)整溝通重點(diǎn)，專論“強(qiáng)國(guó)之術(shù)”，很快得到了秦孝公的認(rèn)可；第二，幫助領(lǐng)導(dǎo)者樹立信心。秦孝公也擔(dān)心變法會(huì)引發(fā)爭(zhēng)議而有些猶豫，變法也確實(shí)遭到朝中的一些大臣的反對(duì)，但商鞅依然靠“三代不同禮而王，五伯不同法而霸”等系統(tǒng)、雄辯的論述說服了秦孝公，幫助他堅(jiān)定了變法的信心。
總之，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式，就像一把雙刃劍，功效如何，既要評(píng)估劍本身鋒利與否，即團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量如何，又要評(píng)估劍的使用者是否長(zhǎng)于劍道，即組織的管理水平和支持程度，只有兩者兼?zhèn)洌拍苓_(dá)到“人劍合一”的預(yù)期效果。組織領(lǐng)導(dǎo)者在引入團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式之前，可先評(píng)價(jià)組織的系統(tǒng)與這種方式的匹配性，進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整；而團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，要對(duì)上述團(tuán)隊(duì)運(yùn)作過程中的問題有一定的預(yù)見性，以制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略。所以，只有組織和團(tuán)隊(duì)本身共同努力，團(tuán)隊(duì)才能少一些問題，多一些績(jī)效。
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