隨著我國企業(yè)對國外企業(yè)中的人力資源概念和一系列人力資源管理理論及方法的引進，我國各大高校首先紛紛開設(shè)了相應(yīng)的人力資源管理專業(yè)，同時，一大批企業(yè)也將原有的辦公室、行政管理部以及人事部更名為人力資源部，以期望達到國外知名企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的目的。然而筆者發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)不論對人力資源管理的實際運作方面，還是對人力資源理論專業(yè)技術(shù)方面，都和國外一些大公司的運作上存在不少的認(rèn)識偏頗和操作差距，因此筆者提出并描述以下觀點，以便大家對人力資源管理的真正內(nèi)涵有所掌握。
1. 人力資源概念的引進，首先是將“人”明確地當(dāng)作企業(yè)諸要素中的一種資源提出來，以發(fā)揮該資源在企業(yè)中的*規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。
2. 和企業(yè)其他要素相比，因為“人”這個企業(yè)要素的特殊性，企業(yè)不能依靠和管理公司其他物質(zhì)要素一樣去管理，因此，才產(chǎn)生一系列相應(yīng)的人力資源管理理論、辦法、技術(shù)和理念，其目的是讓企業(yè)明白“人”這個企業(yè)要素有他的管理特殊性。
3. 人力資源管理與開發(fā)是在企業(yè)發(fā)展過程中針對企業(yè)所處的不同階段將“人”作為一種企業(yè)可用資源合理、有效地與財、物、信息、時間、技術(shù)等資源進行有效匹配，達到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的一種管理技術(shù)。
4. 人力資源的潛能對于企業(yè)而言既有正增長的積極效用也可能出現(xiàn)負(fù)增長的消極風(fēng)險，基于人力資源的這種“動態(tài)特征”，企業(yè)在使用這種資源的時候，需要樹立“彈性”管理理念，如果努力正向的激勵這種資源，會產(chǎn)生對應(yīng)的巨大潛力，相反地，若不能有效開發(fā)和激勵，則會出現(xiàn)消極怠工甚至影響團隊的整體績效，因此，需要企業(yè)有一系列的標(biāo)準(zhǔn)、要求、表格、流程和辦法來約束和激勵。
5. 人力資源作為一種企業(yè)投入資源是需要開發(fā)和量化管理的，人力資源管理必須與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相一致并采用各種管理方法服務(wù)于這個目標(biāo)，確保提高公司績效。
6. 作為企業(yè)彈性資源的一種，人力資源也存在邊際效益的問題，實際上并非“人多力量就大”，如何提高人力資源的邊際效益即規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)、發(fā)揮人的潛能為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益就是人力資源管理的核心。
7. 人力資源管理理論和方法是不能照搬和全套引入的，管理方法沒有*性，也沒有最優(yōu)的方法，具體問題具體分析，根據(jù)實際問題采取對應(yīng)的解決方案才是企業(yè)應(yīng)該思考的，管理理論和方法提供給企業(yè)的僅僅是一種理念和思維，而不是固守的萬能藥。
8. 人力資源管理工作者應(yīng)該首先站在提高企業(yè)效益的高度去看待人力資源管理工作，然后，必須不斷地去平衡勞資雙方的各種博弈態(tài)勢，保證在合法的基礎(chǔ)上，盡量保證合情合理。
9. 人力資源管理工作是一門技術(shù)，也是一門藝術(shù)，并非任何人都可以做，也不是僅僅從事過計劃、考核、職責(zé)編寫、薪酬設(shè)計等管理工作就可以的，人力資源管理必須是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，因此，人力資源管理者的職業(yè)精神、知識系統(tǒng)性、洞察能力、組織能力、管理前瞻性、規(guī)劃性、可操作性、執(zhí)行能力、溝通能力等將對企業(yè)能否實現(xiàn)預(yù)定戰(zhàn)略目標(biāo)具有很重要的作用。
10. 人力資源潛能開發(fā)具有時段性，因此，企業(yè)不能奢望僅僅依靠招聘就能擁有完全合適的人才，只有將招聘和培訓(xùn)開發(fā)相結(jié)合，才是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的有效辦法，功利性地使用人力資源，最終會導(dǎo)致人力資源流失或枯竭。
11. 人力資源管理的較高境界，是將人力資源管理工作做到企業(yè)組織能力的提升中去，并且保證人力資源提升能力超前與企業(yè)業(yè)績提升的速度，以便將人力資源管理和企業(yè)發(fā)展引導(dǎo)到一種持續(xù)性的良性發(fā)展軌道，促進企業(yè)在正確的戰(zhàn)略和人力資源策略的帶動下，不斷發(fā)展和提升。
12. 人力資源管理的*目標(biāo)是什么？是在企業(yè)中有目的地培育企業(yè)文化，將企業(yè)的精神、口號等通過各種形式、各種規(guī)范和管理手段變成企業(yè)永恒不變的行為準(zhǔn)則并為員工和社會所認(rèn)同。
13. 企業(yè)最高管理者的個人素質(zhì)決定了他對人力資源管理工作的理解和支持力度，在目前大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者并未做到能真正理解人力資源管理工作，僅僅將人力資源管理工作按照招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核、福利等初級工作的要求，遠(yuǎn)未將人力資源管理定位在戰(zhàn)略輔助位置，因此，最高管理者的個人素質(zhì)決定了企業(yè)人力資源管理工作的作用大小。
14. 人力資源所能獲得的職權(quán)是以能否實現(xiàn)人力資源管理及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，過大過小都不好，靈活運用并爭取人力資源的權(quán)力，首先取決于企業(yè)經(jīng)營者對人力資源管理的人事告訴，同樣也取決于人力資源的從業(yè)人員的個人素質(zhì)和判斷，而人力資源管理在不同階段所應(yīng)獲得的職權(quán)應(yīng)該是變化的，沒有職權(quán)的支持，人力資源管理工作只是擺設(shè)。
15. 人力資源管理在企業(yè)文化中的作用。企業(yè)文化的發(fā)展是一個漫長深入的培育過程而非培養(yǎng)和建設(shè)過程。企業(yè)文化實質(zhì)是通過員工行為和企業(yè)行為提煉出來的為全體員工所遵守并深入到企業(yè)和員工的各個活動環(huán)節(jié)并為社會所認(rèn)同的一種內(nèi)在品質(zhì)和精神，它不是口號不是標(biāo)語，也不是認(rèn)為短期內(nèi)就可以建設(shè)起來的。在企業(yè)文化的培育過程中人力資源管理人員必須不斷完善人力資源管理人員的自身知識體系，了解并熟悉企業(yè)各個部門和崗位的工作流程和職責(zé)要求；必須認(rèn)識到企業(yè)文化的培育過程不是搞大會戰(zhàn)，東提一句口號西貼一個標(biāo)語是不能形成企業(yè)文化的，既然是培育就一定要有一個漫長的過程，要精心呵護，要時刻留意它生長過程中的任何細(xì)微變化和狀態(tài)，要圍繞所希望達到的*目標(biāo)和階段性里程碑標(biāo)記，時刻調(diào)整有關(guān)的做法。
16. 人力資源管理者必須經(jīng)常與員工進行溝通交流，了解員工的工作心理狀態(tài)及時給予必要的輔導(dǎo)幫助，但做此項工作一定要用心去做而不是做成一個習(xí)慣過程擺設(shè)千篇一律，并時刻注意員工的反應(yīng)，要的是效果。需及時在員工的群體中樹立典型和標(biāo)桿，及時進行真實的報道宣傳。
17. 企業(yè)管理者及人力資源工作者必須認(rèn)識到企業(yè)必要的薪酬福利水平對企業(yè)文化的培育會起到事半功倍的效果，企業(yè)的不同發(fā)展階段，應(yīng)該有相匹配的薪酬福利水平，因此，人力資源管理人員如何及時設(shè)計薪酬福利方案，如何兼顧企業(yè)和員工的切身利益是非常重要的工作。
18. 謹(jǐn)慎開展績效管理工作。開展績效管理工作，是公司對組織及員工個人價值進行評估，問題是采用不同的評估辦法和流程、甚至不同的人用同樣的評估辦法和流程所得到的評估結(jié)果往往差別很大。不客觀公正的績效評估結(jié)果，不體中樹立典型和標(biāo)桿，及時進行真實的報道宣傳。
17. 企業(yè)管理者及人力資源工作者必須認(rèn)識到企業(yè)必要的薪酬福利水平對企業(yè)文化的培育會起到事半功倍的效果，企業(yè)的不同發(fā)展階段，應(yīng)該有相匹配的薪酬福利水平，因此，人力資源管理人員如何及時設(shè)計薪酬福利方案，如何兼顧企業(yè)和員工的切身利益是非常重要的工作。
18. 謹(jǐn)慎開展績效管理工作。開展績效管理工作，是公司對組織及員工個人價值進行評估，問題是采用不同的評估辦法和流程、甚至不同的人用同樣的評估辦法和流程所得到的評估結(jié)果往往差別很大。不客觀公正的績效評估結(jié)果，不但起不到激勵和約束作用，反而會打消員工的積極性，會破壞企業(yè)文化，會影響企業(yè)經(jīng)營績效。
19. 人力資源管理在企業(yè)中的不同發(fā)展階段。任何企業(yè)，由初創(chuàng)到發(fā)展再到成熟的整個過程中，它的人力資源管理往往也是隨之一步一步成長成熟的。它往往會經(jīng)過行政辦公管理階段、人事管理階段、人力資源管理階段和戰(zhàn)略性人力資源管理階段四個重要階段。這四個階段對于人力資源從業(yè)者來說，其工作重點是不同的，需要漸進地去開展、完善、提高。
階段一：企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初的企業(yè)往往沒有負(fù)責(zé)人力資源的專門部門，人事檔案是由行政部門或總經(jīng)辦負(fù)責(zé)的，報酬福利是財務(wù)部門負(fù)責(zé)的，教育訓(xùn)練和績效管理職能是沒有的，員工的工資是老板自己決定的，獎金的發(fā)放也是完全憑老板的喜好而定的，所以這個階段實際上為行政管理階段，這個階段老板個人的活動能力在企業(yè)經(jīng)營中起著至關(guān)重要的作用，所以人力資源工作在這個階段往往得不到企業(yè)的重視，因此在專業(yè)性、公平性、激勵性和系統(tǒng)管理方面都會存在很多問題。
階段二：隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，企業(yè)的員工人數(shù)也會不斷增加。這時候，行政部門已經(jīng)沒有足夠能力應(yīng)付日益增加的工作量，于是獨立的人事管理部門出現(xiàn)了。但此時人事管理部的工作內(nèi)容和行政管理階段相比，并沒有真正意義上差別，同樣只是招聘員工、管理人事檔案、保險福利安排等日常管理工作。只是在工作形式上的變化，并沒有產(chǎn)生質(zhì)的飛躍。
階段三：企業(yè)規(guī)模的再次擴大要求加強管理的規(guī)范化，這時候決定企業(yè)生存和發(fā)展的就不再是對個別市場機會的把握，而必須建立獨特的核心競爭力。而企業(yè)核心競爭力的建立必須從人力資源抓起。因此，團隊建設(shè)、選拔人才、培養(yǎng)人才、激勵人才等變成為企業(yè)管理活動中的重中之重。只有以職能完善的人力資源管理替代簡單的人事管理才能保證企業(yè)人才戰(zhàn)略的實施。至此，企業(yè)便進入了人力資源管理階段。人力資源管理部門除了要承擔(dān)以往人事部門承擔(dān)的日常管理工作以外，還要主導(dǎo)建立人才引進機制、人才開發(fā)機制、人才培養(yǎng)機制、人才評估機制、人才淘汰機制等系統(tǒng)性工作，以確保實現(xiàn)人力資源管理的職能化。
階段四：戰(zhàn)略性人力資源管理。此階段要求通過人力資源管理拉動企業(yè)制訂發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)分解、戰(zhàn)略目標(biāo)實施、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與經(jīng)營管理創(chuàng)新等工作。
轉(zhuǎn)載：http://santuchuan.cn/zixun_detail/2216.html
