企業(yè)管理似乎永遠(yuǎn)是一個(gè)沒有最終答案的話題。創(chuàng)新發(fā)展是任何事物進(jìn)步的基本規(guī)律，企業(yè)作為一個(gè)有機(jī)的整體當(dāng)然也逃脫不了這種規(guī)律。二十世紀(jì)初，資本主義經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模也在迅速擴(kuò)大。但是落后的管理手段跟不上企業(yè)井噴般的發(fā)展，這使得企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)
企業(yè)管理似乎永遠(yuǎn)是一個(gè)沒有最終答案的話題。創(chuàng)新發(fā)展是任何事物進(jìn)步的基本規(guī)律，企業(yè)作為一個(gè)有機(jī)的整體當(dāng)然也逃脫不了這種規(guī)律。二十世紀(jì)初，資本主義經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模也在迅速擴(kuò)大。但是落后的管理手段跟不上企業(yè)井噴般的發(fā)展，這使得企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了混亂，從而導(dǎo)致生產(chǎn)效率非常低下。科學(xué)管理理論之父溫斯洛·u27888X勒發(fā)現(xiàn)如果能夠給企業(yè)每個(gè)部門一定數(shù)量的工作定額，并且給予專業(yè)的科學(xué)指導(dǎo)，這樣就能大大提高生產(chǎn)效率。他的著作《科學(xué)管理原理》使得規(guī)模化、制度化成為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。泰勒創(chuàng)立了“科學(xué)管理”這樣一門不斷發(fā)展的學(xué)科。至此之后，管理理論順應(yīng)時(shí)代潮流，不斷更新，為眾多企業(yè)的發(fā)展點(diǎn)亮了一盞明燈。對(duì)企業(yè)管理存在偏見的人其實(shí)不在少數(shù)。這些人大多白手起家，也許剛好趕上時(shí)代的疾行車，從商道路一帆風(fēng)順。跟他們講管理培訓(xùn)，也許他們表面上在聽，其實(shí)心里在想：我當(dāng)初不懂如何管理企業(yè)不是照舊獲得成功嗎？你說的都是紙上談兵，我能用的到嗎？回顧一下海爾、TCL、聯(lián)想、華為這些公司企業(yè)是怎樣一步步發(fā)展起來的。中層管理培訓(xùn)如果不是在每個(gè)發(fā)展的關(guān)鍵階段制定了正確的管理戰(zhàn)略，這些公司怎么可能獲得成功？經(jīng)常給一些企業(yè)管理人員做培訓(xùn)，我有時(shí)會(huì)問他們對(duì)未來企業(yè)的展望。如果管理者對(duì)企業(yè)未來發(fā)展沒有一定的期望，沒有對(duì)管理進(jìn)行改革的魄力，那培訓(xùn)也只是走過場(chǎng)而已。本書主要探討作為一個(gè)中層管理者，如何利用馬斯洛需求理論進(jìn)行管理模式的突破？馬斯洛理論中第一層次的需要是生理需要，敢問世界上哪個(gè)正常人沒有生理需要？為此，這也是管理者最基本的一個(gè)境界。
一個(gè)管理者要通過向手下的員工提供足夠物質(zhì)來達(dá)到基本的激勵(lì)。在和一些基層員工交流的過程中發(fā)現(xiàn)，尤其是經(jīng)濟(jì)情況比較窘迫的底層員工，生理上的需要永遠(yuǎn)是推動(dòng)他們行動(dòng)的第一強(qiáng)大動(dòng)力。所以這個(gè)環(huán)節(jié)的員工管理相對(duì)來說比較簡(jiǎn)單。例如，提高薪水，哪怕是并不明顯的提薪都能激勵(lì)員工。比如，我自己的公司新招上來的那些實(shí)習(xí)生剛進(jìn)入公司，往往都是沒有經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的年輕人，在這一初級(jí)階段，加薪對(duì)他們而言好比“雪中送炭”，是他們努力工作的*動(dòng)力。滿足生理需求很容易，做到這一點(diǎn)對(duì)于大多數(shù)的中層管理者來說都沒有問題。當(dāng)生理需求得到一定的滿足之后，接下來就是第二層次的需要安全需要。確切地說，安全需要分為生理和心理兩部分。哪個(gè)員工不希望企業(yè)為他們創(chuàng)造一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定、可靠的工作大環(huán)境？所以，首先要想方設(shè)法讓員工相信你能做到這些。而這一切最直接來自于管理者個(gè)人的信譽(yù)。通俗點(diǎn)講，就是管理者能不能證明自己就是員工所尋找的“明主”，跟著你混一定有前途。這對(duì)管理者就是一個(gè)挑戰(zhàn)了，那么，怎樣當(dāng)一個(gè)有信譽(yù)的管理者呢？一個(gè)有信譽(yù)的領(lǐng)導(dǎo)無非擁有以下四個(gè)特征：領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)
?1．穩(wěn)定的價(jià)值取向和行事規(guī)則一個(gè)做事沒有原則的領(lǐng)導(dǎo)，很難想象他在看待事情時(shí)能有自己獨(dú)立的想法。我在《論語(yǔ)》中讀到過這樣一句印象深刻的話：“其身正，不令而從。其身不正，雖令不從。”意思是說，管理者如果做出一些不符合規(guī)則的事情，那就不僅僅是簡(jiǎn)單的個(gè)人問題，不正確的行為必定會(huì)影響組織內(nèi)部的風(fēng)氣。從圈內(nèi)朋友那里聽說過這樣一件事情。一個(gè)新加坡老板來中國(guó)跟一家企業(yè)談判開發(fā)*球場(chǎng)的項(xiàng)目。談判過程中，新加坡老板感覺這個(gè)項(xiàng)目可能在盈利發(fā)展上面前景不是很樂觀，所以這個(gè)項(xiàng)目岌岌可危。該企業(yè)的經(jīng)理陪著新加坡老板去實(shí)地考察，結(jié)果新加坡老板在考察途中把一個(gè)重要的文件包落在了該位經(jīng)理的車?yán)?。文件包含了很多重要的商業(yè)信息，新加坡老板覺得如果該位經(jīng)理私藏了這些文件，就算這個(gè)項(xiàng)目談不成，他也可以憑借著文件里的信息去牟取巨大的利益。但是那位經(jīng)理當(dāng)天晚上就把文件送到了新加坡老板手里，絲毫沒有動(dòng)里面的東西，盡管他也知道這個(gè)包里可能有重要的商業(yè)機(jī)密。結(jié)果，新加坡老板第二天就跟該企業(yè)簽訂了合同。那位經(jīng)理用自己的行為維護(hù)了自己和企業(yè)的聲譽(yù)，這種東西是金錢買不來的。員工當(dāng)然也很欽佩自己的上司，認(rèn)為在這樣的上司手下做事，就是一種個(gè)人信譽(yù)的象征。
2．穩(wěn)定深入的專業(yè)知識(shí)和技能如果想要讓手下的員工能夠盡心盡力放心做事，必須自己要“懂行”?；鶎訂T工管理問題的決策權(quán)往往都在中層管理者手里，如果你沒有相關(guān)的專業(yè)知識(shí)，在項(xiàng)目開發(fā)上盲人摸象，那員工如何能夠放心？總不能跟著你做了大半年，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目出錯(cuò)了，到頭來大家竹籃打水一場(chǎng)空吧！職業(yè)化培訓(xùn)
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3．穩(wěn)定的抗壓抗挫能力不經(jīng)歷風(fēng)雨，怎能見彩虹？無論是團(tuán)隊(duì)建設(shè)，還是公司發(fā)展肯定會(huì)遭受挫折，作為“領(lǐng)頭羊”這個(gè)角色的扮演者，中層管理者不僅要懂得如何避免這些挫折，更要懂得如何面對(duì)已經(jīng)發(fā)生的挫折，臨危不亂。自亂陣腳只會(huì)讓你的員工更加混亂無序，員工們當(dāng)然希望自己的“頭兒”有那種“談笑間，檣櫓灰飛煙滅”的淡定勁。在企業(yè)內(nèi)部，安全感都是自上而下傳遞的，身為中層，這也是一種能力的表現(xiàn)。
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4．建立良好的決策機(jī)制，避免武斷決策中層管理者是企業(yè)的“中流砥柱”，往往要帶人帶隊(duì)伍，剛愎自用恐怕是大部分管理者的大忌。在一本史書中讀到過這樣一個(gè)故事，袁紹作為實(shí)力超群的割據(jù)勢(shì)力，輸給曹操就是因?yàn)樽约旱膭傘棺杂?。表面上謙和有禮，其實(shí)卻是內(nèi)心狹隘，聽不進(jìn)謀士們的建議。正如我經(jīng)常跟一些企業(yè)管理者說的那樣，你們其實(shí)要的不是人才，而是奴才。聽到這些，你是否有所感觸？想要避免自己的主觀認(rèn)識(shí)引起的錯(cuò)誤，就要建立一個(gè)良好的決策機(jī)制能夠讓手下員工及時(shí)反映情況，也為企業(yè)營(yíng)造一個(gè)更加安全可靠的環(huán)境。做一個(gè)有信譽(yù)能給員工安全感的人是中層管理者的第二個(gè)境界。企業(yè)就像一個(gè)大家庭，員工作為這個(gè)“大家庭”里的個(gè)體成員，自然希望能夠真正歸屬到這個(gè)“大家庭”里，得到“家人”的認(rèn)可。作為他們的直屬領(lǐng)導(dǎo)，你除了要追求生產(chǎn)效益，還需要努力調(diào)節(jié)企業(yè)員工的人際氛圍。比如定期舉行各類團(tuán)體活動(dòng)，增進(jìn)員工之間的交流，讓他們感受到“家”一般的溫暖。作為“家長(zhǎng)”，你必須要了解“家人們”正在想什么，他們未來的目標(biāo)和理想是什么。如果能將員工和企業(yè)的未來愿景結(jié)合在一起，就必定能使“一家人”團(tuán)結(jié)一心。而當(dāng)員工有了歸屬感，就會(huì)為企業(yè)心甘情愿地貢獻(xiàn)自己的力量。做一個(gè)調(diào)節(jié)“人和”的管理者，這是管理者的第三個(gè)境界。員工有了歸屬感以后，就希望和企業(yè)“同呼吸、共命運(yùn)”，希望自己能夠在組織當(dāng)中脫穎而出，為組織做出更大的貢獻(xiàn)。馬斯洛在自己的著作中就清晰地指出“獲得他人的尊重能夠使得員工能夠在工作中充滿自信，工作更加努力”。反之，得不到他人的鼓勵(lì)就會(huì)變得自卑、消沉。因此，不要忘了在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合給予員工一定的鼓勵(lì)。很多時(shí)候這并不僅僅局限在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)上面。一位企業(yè)的部門領(lǐng)導(dǎo)，在員工工作的時(shí)候總是不經(jīng)意地夸贊一下員工，員工聽了無不覺得歡欣鼓舞、動(dòng)力十足。的確，一句鼓勵(lì)在管理者眼里可能是一句再簡(jiǎn)單不過的話，但在員工心里就是一種對(duì)他的高度肯定，作為回報(bào)，他肯定會(huì)把更多的精力投入到工作當(dāng)中。在激勵(lì)方面要下“及時(shí)雨”，這是管理者的第四個(gè)境界。馬斯洛認(rèn)為最高層次的需要是發(fā)揮自己的潛能，實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)理想。但是，作為企業(yè)和員工之間的“橋梁”，在這個(gè)層次上滿足的不是別人的需求，而是中層管理者自己的需求。很多人覺得身在領(lǐng)導(dǎo)級(jí)別的人跳槽的原因無非就是薪酬問題，這樣的想法并不全面。從根本上來講，管理者跳槽大多是認(rèn)為當(dāng)下的平臺(tái)太小，希望自己能夠?qū)で蟮揭粋€(gè)更好的環(huán)境，進(jìn)一步發(fā)揮自己的潛能。據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，普通的按時(shí)計(jì)酬的方式只能讓員工發(fā)揮 20% 到30% 的能力，而得到充分激勵(lì)的員工能夠發(fā)揮 80% 到 90% 的能力。這一結(jié)果，尤其在中層管理者身上體現(xiàn)的更加明顯。那么，這多出來的能力主要來自于哪里呢？調(diào)查結(jié)果顯示，這來自公司決策的參與、實(shí)際股權(quán)的劃分、職位的升遷?？梢?，中層管理者們真正需要的不僅僅是薪酬，還有更多基于馬斯洛金字塔需要層次的內(nèi)容。因此，中層管理者的最高境界就是實(shí)現(xiàn)自我的突破。盡管你有一定管理的權(quán)力，但是仍然需要不斷地學(xué)習(xí)和努力，實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的突破。逆水行舟，不進(jìn)則退。中層管理者在滿足員工需求的同時(shí)，別忘了問問自己的心真正需要的什么。做到了這些你才算是真正理解了五個(gè)境界的深層含義，才能在推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，*限度地挖掘出自己和員工們真正的潛力！
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