如何提高組織執(zhí)行力
在三、五年前聽到最多的一句話是“戰(zhàn)略錯，什么都錯。”所以戰(zhàn)略很重要，戰(zhàn)略比管理重要十倍、重要一百倍；緊接著就出了一系列的“戰(zhàn)略”書，誕生了一系列的戰(zhàn)略培訓課程：《基業(yè)長青戰(zhàn)略》、《做大做強戰(zhàn)略》、《成功戰(zhàn)略》、《生存發(fā)展戰(zhàn)略》、《贏在戰(zhàn)略》……而到2002年，則變成了“誠信”。于是政府用不同的手段、法規(guī)、渠道、媒體推廣“誠信”；不管有無“誠信”的企業(yè)都加入了誠信建設活動，都領到了“重合同守信譽企業(yè)”榮譽證書……2003年至今則把“執(zhí)行力”抄作得紅遍了半邊天。書店里隨處可以買到關于“執(zhí)行力”的書，公司經(jīng)常接到關于參加“執(zhí)行力”、“贏在執(zhí)行力”等方面的培訓函，他們的廣告詞是“再好的戰(zhàn)略或策略也會死在沒有執(zhí)行力的管理者手中，企業(yè)無法實現(xiàn)經(jīng)營目標而無法獲得成功。”這句話本身是對的，可是我們很多管理者就開始在思考一個問題“戰(zhàn)略重要還是執(zhí)行力重要？”有人說戰(zhàn)略重要戰(zhàn)略錯什么都錯，沒有做不到，只有想不到；有人說執(zhí)行力重要戰(zhàn)略再好執(zhí)行不了也是白搭，許多人就把管理焦點鎖定在執(zhí)行議題上，甚至認為策略、規(guī)劃、布局等前瞻性的構思都不必了。
如何提高組織執(zhí)行力我的觀點是“戰(zhàn)略”與“執(zhí)行力”都重要，戰(zhàn)略和執(zhí)行力對于企業(yè)成功缺一不可，二者是辯證統(tǒng)一的關系：“當企業(yè)還沒有正確有效的戰(zhàn)略或沒有戰(zhàn)略制定能力的時候，戰(zhàn)略很重要；當已經(jīng)制定好正確有效的戰(zhàn)略時，而執(zhí)行力不夠時，則執(zhí)行力很重要；對于決策層來講更多的關注于戰(zhàn)略，而對于執(zhí)行層來講則更多的會關注執(zhí)行力。企業(yè)的核心瓶頸不同，我們的組織位置或職能分工不同，我們關注的焦點自然就不同。成功的公司一定是在戰(zhàn)略方向上和戰(zhàn)術執(zhí)行上都是到位的。
《執(zhí)行力》一書之所以可以暢銷全世界，“執(zhí)行力”這一學術觀點一經(jīng)提出之所以能夠紅遍大江南北，是因為它們一針見血地點出了企業(yè)乃至政府等各種職能部門當前潛藏的致命危機。本文試圖從執(zhí)行力是什么，如何提高個人執(zhí)行，如何提高組織系統(tǒng)執(zhí)行力三個角度對“執(zhí)行力”做一粗淺分析。
一．執(zhí)行力是什么
（一）執(zhí)行力：執(zhí)行力不是簡單的戰(zhàn)術，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動解決問題來實現(xiàn)目標的系統(tǒng)流程；執(zhí)行力是一門如何完成任務的學問，幫助我們解決你想到哪里去、你怎樣到那里去、你能否準確而快速到達你想去的目的地等問題的學術，這是對執(zhí)行力的普遍理解。
我們再看一下管理的定義：管理是通過決策、計劃、組織、協(xié)調、指揮、控制等管理手段，通過他人的力量，通過對組織資源的有效整合與充分運用更有效的實現(xiàn)甚至超越組織目標。通過對這一定義的分析，我們可知管理是一種手段或說是方法，并利用這一手段或方法去達成甚至超越組織目標。
從以上對“執(zhí)行力”和“管理”的定義描述中我們不難發(fā)現(xiàn)，“執(zhí)行力”和“管理”都是組織目標導向的。所以我認為執(zhí)行力并不是一個新東西，而是從管理學原理（決策、計劃、組織、協(xié)調、指揮、控制）里面延伸出來的，或說是以“執(zhí)行”為主線把日常管理工作“串”了起來。
執(zhí)行力可分為狹義與廣義，狹義的執(zhí)行力可以是指一個人的執(zhí)行力或某一件事的執(zhí)行力等；廣義的執(zhí)行力是指一個組織、一個企業(yè)的執(zhí)行力，也即企業(yè)、組織在達成目標過程中所有影響最終目標達成效果的因素，對這些影響效果的因素都進行規(guī)范、控制及整合運用的話，那么企業(yè)就可提高執(zhí)行力。
（二）中層干部的執(zhí)行力：在上面提到過，對于經(jīng)營決策層（總監(jiān)、副總、總經(jīng)理級）來講，更多的關注于企業(yè)整體的規(guī)劃、布局與經(jīng)營戰(zhàn)略或策略的制定，因此執(zhí)行力更多的集中在中間（部門經(jīng)理）層面上和中基（主管、拉組長）層面上。而執(zhí)行力一般卡在中間層而非中基層。因此企業(yè)的執(zhí)行力就較集中體現(xiàn)在企業(yè)中間層理解并組織實施經(jīng)營戰(zhàn)略的能力上。
如何提高組織執(zhí)行力相對于決策層定位于“做正確的事”來說，作為執(zhí)行層的經(jīng)理人的定位應該是“把事情做正確”；相對于中基層或操作層“把事做正確”的定位來說，作為執(zhí)行層的經(jīng)理人的定位又應該是“做正確的事”。一句話：中層經(jīng)理人既是執(zhí)行者，又是領導者。他們的作用發(fā)揮得好，是高層聯(lián)系中基層的一座橋梁；發(fā)揮的不好是橫在高層與中基層之間的一堵墻。企業(yè)決策層對各種方案的認可，需要得到中間層的嚴格執(zhí)行和組織實施。如果企業(yè)全體中間層隊伍的執(zhí)行力弱與決策方案無法匹配，那么再好的戰(zhàn)略、策略、方案也會死在管理者手上?？梢姡虚g層對企業(yè)戰(zhàn)略目標的執(zhí)行能力對企業(yè)的成功是至關重要的。
因此，企業(yè)發(fā)展速度要加快、規(guī)模要擴大、管理要提升，除了有好的決策班子、好的發(fā)展戰(zhàn)略、好的管理體系外，更重要的是要有企業(yè)中層的執(zhí)行力。
（三）執(zhí)行力不強的三大表現(xiàn)：大部份管理者都樂于布置任務，做決定，但真正有效的管理者卻都擅長使布置下去的任務和做出的決定得以執(zhí)行。要改善執(zhí)行部門的執(zhí)行力，就要把工作重點放在這個部門的管理者身上。可以這樣說：一個好的執(zhí)行部門能夠彌補決策方案的不足，而一個再完善的決策方案，也會死在滯后的執(zhí)行部門手中，從這個意義上說，執(zhí)行力是企業(yè)管理成敗的關鍵。
企業(yè)中間層執(zhí)行力不強的表現(xiàn)包括：在決策層面前說的話擁有相當?shù)姆萘?，使已有決策方案發(fā)生“自我取舍”現(xiàn)象：雖然具有足夠的工作經(jīng)驗和熱情，有令人佩服的企業(yè)利益立場，但是在執(zhí)行方案時缺乏應變操控原則的認知和把握；盡管是盡心心力，但由于缺乏實施方案中人事之間清晰的操作界面，時有大失水準之處。
如何提高組織執(zhí)行力具體表現(xiàn)在以下三個“度”上：
尺度：企業(yè)的決策方案在執(zhí)行的過程當中，標準漸漸降低，甚至完全走樣，越到后面離原定的標準越遠。
速度：企業(yè)的計劃在執(zhí)行過程當中，經(jīng)常延誤，有些工作甚至不了了之，嚴重影響了計劃的執(zhí)行速度。
力度：企業(yè)制定的一些政策在執(zhí)行過程中，力度越來越小，許多工作做的虎頭蛇尾，沒有成效。
（四）執(zhí)行力不強的八大原因：
1、管理者沒有常抓不懈。從大的方面來講是對政策的執(zhí)行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。
2、管理者出臺管理制度與指令安排時不嚴謹，經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無所適從。最后導致好的制度、規(guī)定、正確的指令安排也得不到有效的執(zhí)行。
3、制度方案本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執(zhí)行。
4、執(zhí)行的過程過于煩瑣、不合理。有研究顯示，處理一個文件只需7分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時間卻能多達4天。
5、在作業(yè)的過程中缺少良好的方法。通常我們遇到公司在作業(yè)的時候會組建一個項目小組，然后把工作進行分解匯總。
6、工作中缺少科學的監(jiān)督考核機制，這里有兩種情況，一是沒人或沒有監(jiān)督，二是監(jiān)督的方法不對，而沒有效果。
7、培訓中的浪費。很多企業(yè)都重視員工培訓，從管理到技術，從技能到心態(tài)，無所不包，不切中要害的培訓也是執(zhí)行力的浪費。
8、公司的企業(yè)文化沒有形成凝聚力，或者企業(yè)文化沒能有效的取得大家的認同。
（五）執(zhí)行力需要人才保障：
組織的效率需要合適的人才來保證，個人的執(zhí)行力水準是基本的要素。一個再完美的策略也會死在沒有執(zhí)行力的管理者手中。為了更好的實現(xiàn)經(jīng)營目標，必須反思管理者的角色定位管理者不僅僅制定策略，還應當具備相當?shù)膱?zhí)行力。策略與執(zhí)行力對于企業(yè)的成功缺一不可，二者是辨證統(tǒng)一的關系。策略是企業(yè)發(fā)展的指南，根據(jù)策略來指定執(zhí)行方案：一方面，管理者制定策略時應考慮這是不是一個能夠得到徹底執(zhí)行的策略；另一方面，管理者需要用策略的眼光詮釋執(zhí)行。好的策略應與執(zhí)行力相匹配。
（六）執(zhí)行力需要何種素質：
對管理者而言，執(zhí)行力不是某項單一素質的凸顯，而是多種素質的結合與表現(xiàn)，它體現(xiàn)為一種總攬全局、深謀遠慮的業(yè)務洞察力；一種不拘一格的突破性思維方式；一種“設定目標，堅定不移”的態(tài)度；一種雷厲風行，快速行動的管理風格；一種勇挑重擔、敢于承擔風險的工作作風。研究發(fā)現(xiàn)，具有較強執(zhí)行力的管理者無不具有以下幾個方面的素質。
1、執(zhí)行力首推速度：
執(zhí)行力要求快速行動，因為速度已經(jīng)成為決定成敗的關鍵因素。當然快與慢是辨證的，因為快速執(zhí)行關不是要求我們?yōu)榱送瓿赡繕硕挥嫼蠊?，并不是為了允許任何人為了搶速度而降低我們的質量標準。迅捷源自能力，簡潔來自淵博。管理者的快速執(zhí)行首先要建立在強大的思維能力基礎之上。杰出的管理者能夠不斷探尋業(yè)務模式和事物的因果關系，能夠償試從新的角度（同事角度、客戶角度、競爭對手角度、公司角度、創(chuàng)造性角度）看問題。
2、執(zhí)行力以團隊協(xié)作為基礎：
團隊精神不僅僅是對員工的要求，更應該是對管理者的要求，團隊合作對管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。
對管理者而言，真正意義上的成功必然是團隊的成功。脫離團隊，即使得到了個人的成功，往往也是變味的和苦澀的，長此以往對公司是有害的。因此，管理者的執(zhí)行力決不是個人的勇猛直前，孤軍深入，而是帶領下屬共同前進。
組織的團隊精神包括4個方面：
同心同德：組織中的員工相互欣賞，相互信任；而不是相互瞧不起，相互拆臺。管理者應該引導下屬發(fā)現(xiàn)和認同別人的優(yōu)點，而不是突顯自己的重要性。
互幫互助：不僅是在別人尋求幫助時提供力所能及的幫助，還要主動地幫助同事。反過來，我們也能夠坦誠地樂于接受別人的幫助。
奉獻精神：組織成員愿為組織或同事付出額外努力。
團隊自豪感：團隊自豪感是每位成員的一種成就感，這種感覺集合在一起，就凝聚成為戰(zhàn)無不勝的戰(zhàn)斗力。
3、執(zhí)行力來源于堅韌：
堅韌性指具備挫折忍耐力、壓力忍受力、自我控制和意志力等；能夠在艱苦的、不利的情況下，克服外部和自身的困難，堅持完成任務；在比較巨大的壓力下堅持目標和自己的觀點。
堅韌性首先表現(xiàn)為一種堅強的意志，一種對目標的堅持。“不以物喜，不以己悲”，認準的事，無論遇到多大的困難，仍千方面計完成?？藙谌S茨《戰(zhàn)爭論》中有一句很*的話：要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利。戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時候，將領的作用是什么？就是要在茫茫黑暗中，用自己發(fā)出的微光，帶領隊伍前進，誰挺住了最后一口氣，勝利就屬于誰。在工作中能夠保持良好的體能和穩(wěn)定的情緒狀態(tài)，同樣體現(xiàn)堅韌。當處于巨大壓力或產(chǎn)生可能會影響工作的消極情緒時，能夠運用某些方式消除壓力或消極情緒，避免自己的悲觀情緒影響他人，可并不是人人都能做到的。
4、速度、用心（責任心和工作執(zhí)情）是執(zhí)行力的關鍵：
執(zhí)行的速度，以及執(zhí)行的用心是執(zhí)行力的二大精神。
以發(fā)生在超市的一小小場景為例：一位消費者，在大賣場的貨架之間徘徊，想找一罐高蛋白質量的洗發(fā)精，很高興剛好看到一位服務人員在另一邊整理貨架。
“請問，我想找一罐高蛋白質含量的洗發(fā)精，請問可以在哪里找到？”
服務人員的反應可能有下列幾種：
第一種：理都不理消費者，繼續(xù)整理眼前的貨架。
第二種：瞄消費者一眼，冷冷丟出一句話“不知道”。
第三種：客氣地回答消費者“請你走到第三個貨架，左轉到橫排第五個矮柜，算過去第八個籃子，你就可以看到洗發(fā)精專柜。”
第四種：服務人員立即停下手下的工作，聆聽消費客戶描述產(chǎn)品，隨即帶著對方到洗發(fā)精貨架，拿下一瓶高蛋白質洗發(fā)精給消費者，同時說：“我想您會想挑選蛋白質含量高的產(chǎn)品，應該是對發(fā)質保養(yǎng)非常在意，我再推薦您另外一種優(yōu)氧的產(chǎn)品給您試試，可以讓您的秀發(fā)更美麗。”
上述服務人員的四種反應，大家都會說：“我要有第四種反應的服務人員”，因為有第四種反應的服務人員，貫徹執(zhí)行主管教導的熱忱、用心、積極、主動，是最高理想的客服人員；但是，回到現(xiàn)實社會，每一個人也都經(jīng)驗豐富，在大賣場里最常遇到的，大都是第二種，或是第三種的客服人員。
其間的差異，正是來自于執(zhí)行的速度，以及執(zhí)行的用心。傳遞執(zhí)行理念的管理階層，要求的是執(zhí)行之后的績效，看不到員工在執(zhí)行的速度和用心程度，類似前述與終端客戶第一線接觸的客服人員，才是把管理價值機制加以彰顯的連結點，而執(zhí)行力的真正價值，就在此一關鍵上！
二．個人的執(zhí)行力
個人的執(zhí)行力取決于其本人是否有良好的工作方式與習慣，是否熟練掌握管人與管事的相關管理工具，是否有正確的工作思路與方法，是否具有執(zhí)行力的管理風格與性格特質等。
（一）個性化的工作方式與習慣（如何管好自己的工作）：
大多數(shù)的管理者的日常生活可以用一個詞來概括：勞役。其實有效的管理者不是像“奴隸”一樣工作的，而是更聰明、更靈活、更有效的工作的，系統(tǒng)的、講究方法的工作是把能力轉化為結果和成就的關鍵。工作方法是個性化的。
1、時間與日程管理：有效的管理者總是會圍繞自己的主體業(yè)務編排月工作計劃（日程）、周工作計劃（日程）與日工作計劃（日程）的；他們總是能很好的區(qū)分事情的輕重緩急，并依自己的工作時間的多少來進行安排工作日程：依“重要且緊急重要但不急不重要但較急不重要也不急”進行排序，從而讓真正重要的事情較好的得到處理。
2、授權與任務管理：有效的管理者很明白什么事情必須自己處理，什么事情應交由下屬去處理，而自己只負責跟蹤監(jiān)督；有效的管理者還有一個特征是從來都不會輕易幫下屬“做事”，應該下屬自己完成（下屬職責范圍內(nèi)的，經(jīng)其本人思考和努力可以達成的工作）一定要讓其自己完成。從而讓自己有更多的時間處理自己的重要的事情，不至于因自己工作的延誤而耽誤部門的、下屬的、同事的、上司的工作，使整個部門陷入惡性循環(huán)。
任何人的能力都是有限的，作為高級經(jīng)理人不能像業(yè)務員那樣事事親歷親為，而要明確自己的職責就是培養(yǎng)下屬共同成長，給自己機會，更要為下屬的成長創(chuàng)造機會。孤家寡人是成就不了事業(yè)的。部屬是自己的一面鏡子，也是延伸自己智力和能力的載體，要賦予下屬責、權、利，下屬才會有做事的責任感和成就感，要清楚一個部門的人琢磨事，肯定勝過自己一個腦袋琢磨事。這樣下屬得到了激勵，你自己又可以放開手腳做重要的事，何樂而不為。切記成就下屬，就是成就自己。
3、抗干擾管理：有效的管理者總是能“善待”好電話、手機、E-mail，能有效運用他們，但又不會讓它們輕易干擾自己的工作，更不會成為它們的“奴隸”。特別是自己在開會、在寫方案等時，不會讓其干擾會場、打斷思路。
4、會議與報告管理：有效的管理者能善于利用會議與工作報告來布置工作、了解情況，并且從來不開無效會議和看無效報告。開會前，他們能做好會前準備；開會時，他們能控制會議時間、進程、氣氛，他們能得出結論：什么問題、怎么解決、由誰負責、什么時候完成；會后會進行跟蹤或要求及時回饋問題與情況。有效的管理者會要求所有報告與表報文件都應簡潔明了（易看）、清楚準確（可信）、生動形象（易記）。
5、備忘錄：有效的管理者會隨身攜帶一本輕便的備忘錄，隨時把看到、聽到、想到、接到的問題記錄下來，然后依輕重急緩編排到工作日程里面去，從而總是把工作做得井井有條、疏而不漏。
6、記憶系統(tǒng)：有效的管理者能把自己的工作場所、文件資料、電子文件整理得井井有條，隨時可以快速取出；能把自己的經(jīng)驗、靈感、心得隨時寫到活頁文件夾中歸類保存，隨時提取參考。
7、助理或秘書的運用：有效的管理者能充分運用好自己的助手去進行工作跟蹤、專案調查、工作稽查、收集整理信息、傳達信息指令、文件資料整理等。
8、檢查清單：有效的管理者會針對重復性的規(guī)律性的工作設計一份份程序清單，到再次做這件事時，則拿出清單“按步就搬”，從而提高工作效率與效果。如：出差時用品清單，招聘時事項清單，現(xiàn)場巡查時檢查清單等。
有效的工作方式=時間日程管理+優(yōu)先順序管理+授權與任務管理+意外干擾管理+會議管理+報告管理+備忘錄管理+檢查清單管理+記憶系統(tǒng)管理+助手運用管理+……一切聰明有效的工作方式。
所采取一切聰明有效辦法的目的只有一個：提高自身的工作效率與效果，節(jié)省出盡可能多的時間處理“20%重要的事情”，從而把這些關鍵事務處理得更好。
（二）管人的方法（如何管好部屬）：管理者必須管人，否則不成為真正的管理者。管人是件困難的事情，如果采用人盯人的方法你只能管一個人。其實，管人也可以很簡單，那就是用崗位、任務、目標、預算、責任管人。
首先是給每一個人一個合適的崗位，明確相關工作內(nèi)容或任務；同時，清楚告知所要求的目標效果；還有就是在執(zhí)行任何一項工作時都要求有預算計劃。
責任心是職場的鎩手锏，是做好工作的第一要素，比任何能力都重要。只要有責任心，80%以上的工作都能得到很好的解決。因為有責任心的人工作會很努力、很認真、很仔細，這樣就可以確保工作少出錯；因為有責任心的人有組織性，他能夠顧全大局、以大局為重，能夠服從、協(xié)調配合把工作做好，這樣就可減少許多工作矛盾，并能發(fā)揮團隊的作用；因為有責任心的人能夠在執(zhí)行工作前做好周密計劃與充分準備，從而把工作做得井井有條；因為有責任心的人為人可靠，能夠說到做到，有始有終，承諾過的東西就一定會負責到底，值得信賴，減少你對他的監(jiān)控與擔憂，讓你們的協(xié)作進入良性循環(huán)；因為有責任心的人堅韌，不會一遇到問題就打退堂鼓，而是會想盡一切辦法去解決問題（如他們會自發(fā)成立技術攻關小組去解決品質技術問題，他們會隨時跟蹤物料到位狀況并依此調整工作安排，他們會重新做工序編排與調整人員安排解決生產(chǎn)瓶頸，他們會自主安排人機延時來追趕進度……總之他們會想方設法去提高效率、保證品質、減少浪費；而實在想不出辦法、解決不了問題時，他們會第一時間上報尋求協(xié)助；*不會一碰到問題就找上司并把問題推給上司，且傻等上司的指示。因為做為一個有責任心的管理者會認為這是一種恥辱，因為自己變成了一個傳聲筒，變了企業(yè)的一條寄生蟲）；因為有責任心的人會把圓滿完成工作當成自己的義務，并為了完成工作會做一切努力，包括努力學習新知識、總結工作經(jīng)驗。他們一切的行為都是為了一個目標，能更有效的完成工作。
綜上所說我們得出以下兩上公式：
管人的方法=崗位+任務+目標+預算+責任
責任心=努力+認真+細致+組織協(xié)調性+計劃性+為人可靠+堅韌+成就結果
人員的管理，除了上述方法讓屬員利用目標自主管理之外，上司適當?shù)目刂埔彩潜仨毜?，在中國，信任意味著失控。我們應把信任與監(jiān)控放在一起來看待，兩者是同時并存的；如果把信任與監(jiān)控割列開來，兩者都走不遠，最終都無法把管理工作做好。
我們通常可以用以下幾種方法去調控下屬的行為，讓我們的工作得到有效控制與開展。
1、工作日程：通過屬員的工作日程安排表我們可以知道他要干什么，有什么沒有干；工作日程安排與屬員的工作職責和工作性質及規(guī)律是分不開的。
2、工作日志：通過員工的工作日志（日記）我們可以知道下屬工作進度與工作結果；工作日志與工作日程往往是聯(lián)在一起的。
3、工作表報：一是屬員的工作結果的反映，二是屬員執(zhí)行工作的證明。
4、工作指令清單：一式兩份，下屬一份，助手跟蹤一份，是布置與落實工作很有效的辦法。
5、報備與回饋制度：可分為例行（周期性的、定時的）報備與意外報備，讓你隨時可以掌握工作的進展狀況。
6、檢查與稽查：百聞不如一見，你檢查工作的過程，一是發(fā)現(xiàn)問題與解決問題，二是指導工作鼓舞士氣，也還可以與工作布置連同在一起進行。
7、定期述職與考評：一是把你對下屬前一階段工作狀況的分析與評估（好的與不足的）回饋給下屬，并提出改進要求；二是提出下一階段的期望（布置工作與明確要求及成長期望）；三是傾聽屬員的想法、期望、要求、建議，并提供相關的必要的協(xié)助與支持。
8、管理制度：通過制定勞動紀律、工作規(guī)范來控制屬員的工作行為。
9、越級指揮與上報：在必要時合理使用，可使屬員在心理上產(chǎn)生微妙的變化，但不能濫用。
10、周工作會議：總結本周工作狀況，布置下周工作，聽取屬員意見、想法、要求等。
（三）、管事的方法（每一件事情都是一個項目）：不同的事情有不同的完成方法，要用到不同的管理工具。但無論任何事情的完成它都有一個通用管理流程，我們統(tǒng)稱為5W3H：
1、工作任務（what）：工作內(nèi)容與工作量及工作要求與目標。
2、做事的目的（why）：這件事情是否有必要（我親自）去做，或做這件事情的目的意圖是什么；
3、組織分工（who）：這件事由誰或哪些人去做，他們分別承擔什么工作任務；
4、工作切入點（where）：從哪里開始入手，按什么路徑（程序步驟）開展下去，到哪里終止；
5、工作進程（when）：工作程序步驟對應的工作日程與安排（包括所用時間預算）；
6、方法工具（how）：完成工作所需用到的工具及關鍵環(huán)節(jié)策劃布置（工作方案的核心）；
7、工作資源（howmuch）：完成工作需哪些資源與條件，分別需要多少。如：人、財、物、時間、信息、技術等資源，及權力、政策、機制等條件的配合。
8、工作結果（howdoyoufeel）：工作結果預測，及對別人的影響與別人的評價或感受。
要注意的是在制定方案之前必須弄清工作目標活動所需達到的指標或結果；政策工作開展的指導思想與行為準則（即可以怎樣做，又不可怎樣做）；程序確切方式、行事方法及其時間或邏輯順序與行為規(guī)劃。
在管事的過程中，通常可以通過關注下列問題確保自己不會被架空：其一是自己要抓住主計劃及相關信息；其二是發(fā)現(xiàn)（或預計到）問題后要深入到業(yè)務中去，深入了解工作的實際狀況；其三是要很好的利用目標與指令；其四是關注異常處理狀況及相關信息；其五是掌屋人事動態(tài)及其心理狀況；其六是注意項目工作開展狀況；最后是注意例外事項的管理。這樣的話，自己通常是不會架空在部門業(yè)務之外的。
管事方法=任務+目標目的+組織分工+工作途徑+工作日程+工作方案+資源投入+相關條件+結果預測=執(zhí)行計劃。
工作預算=多少人員+多少資源+多少資金+多少時間（預算計劃/準備布置）
過程的意義=把事情做對。
結果的意義=做正確的事情。
（四）科學的程序是業(yè)務得到有效執(zhí)行的保障（業(yè)務流程）：
1、明確目標（提出問題）：
管理者應該關注“一些”每個人都能把握清晰的目標，把精力集中在三四個目標上，是最有效的資源利用方式，組織中的人也需要一些明確的目標，這是組織正常進行的關鍵；管理者必須為自己的組織設定一些順序清晰而又比較現(xiàn)實的目標，這將對公司的整體績效產(chǎn)生非常重要的影響。為了明確目標順序，需要徹底改變?yōu)樽约阂酝囊暯?。明確清晰的目標之后，下一步是簡化：能夠簡潔地闡述自己正在思考的問題和建議，讓每個人都能很好的理解、評估和執(zhí)行，最終達成組織內(nèi)部的共識；目標除清晰之外，還要可量化、可度量、可考核、可檢查，目標本身不能模棱兩可。
2、制定計劃：
執(zhí)行任何任務都要制定計劃，把各項任務按照輕，重、緩、急列出計劃表，一一分配給部屬來承擔，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發(fā)展上，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計劃上。在計劃的實施及檢討時，要預先掌握關鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應該做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于創(chuàng)造80%的業(yè)績。因此要用80%的時間解決20%重要的工作，用20%的時間來處理瑣事，我們應依這個原則來安排自己的日程。同時給下屬安排工作要有明確的時間表：要有開始時間，階段性進度，任務完成時間。否則世界上永遠也有完不成的任務。
3、指令明確而清晰：
有歧義或自己想當然的認為下屬已理解，后果是嚴重的。做為下屬在做任何一件事之前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此為目標來把握做事的方向。這一點很重要，千萬不要一知半解就開始埋頭苦干，到頭來力沒少出，活沒干少，但結果事倍功半，甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事，勝過草率做十件事，并且會事半功倍。
所以，下屬在行動之前一定要確認上司是不是這個意思；做為管理者也要確認，下屬理解的是不是這么回事。得到確認之后再去執(zhí)行會減少很多偏差。
4、提出方案：
我們在安排或布置工作時，我們剛提出任務或問題是不夠的，還需要提出解決方案，解決方案可視工作或問題的性質、難易程度等由上司提出、由執(zhí)行者自行提出或相關人員一起研討提出。
5、做出承諾：
首先下屬是否明確目標（任務或問題）與進度要求；其次是能否完成任務并做出承諾或回饋。
這種承諾可以是肯定的，也可以是否定的。如果執(zhí)行者給出的承諾是肯定的，那么執(zhí)行者一定要兌現(xiàn)承諾，即使問題發(fā)生變化也應采取有效措施補救；如果是否定的應說明原因，提出建議或條件（增加資源、增加權力、提供協(xié)助與技持等），管理者權衡之后再給予滿足或調整方案。
6、有效促進：
管理者必須參與到業(yè)務開展過程中去，絕不能取采取一種若即若離的態(tài)度。
有效指揮：無論計劃如何周到，如果不能有效地加以執(zhí)行，仍然無法產(chǎn)生預期的效果，為了使部屬有共同的方向可以執(zhí)行制定的計劃，適當?shù)闹笓]是有必要的。指揮部屬，首先要考量工作分配，要檢測部屬與工作的對應關系；也要考慮指揮的方式，語氣不好或是目標不明確，都是不好的指揮。而好的指揮可以激發(fā)部屬的意愿，而且能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術，是部屬能夠自我指揮。指揮的目的是安排或調整工作，提出工作要求，提導工作方案的實施、協(xié)助工作的完成等。除此之外，我們還應在工作資源條件上提供必要的支持與協(xié)助；同時，對可能發(fā)生的事情進行預計與判斷。
做好業(yè)務單位間、部門間及與外圍的協(xié)調工作：任何工作，如能照上述所說的要求，制定完善的計劃、再下達適當?shù)拿?、采取必要的控制，工作理應順利完成，但事實上，主管的大部分時間都必須花在協(xié)調工作上，協(xié)調不僅包括內(nèi)部上下級、部門與部門之間的共識協(xié)調，也包括與外部客戶、關系單位、競爭對手之間的利益協(xié)調，任何一方協(xié)調不好都會影響執(zhí)行計劃的完成。最好的協(xié)調關系就是實現(xiàn)共贏。協(xié)調的目的就是營造一個和諧溝通、協(xié)作、配合的工作氛圍。
7、有效控制：
控制是必須的：控制就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。雖然淡到控制會令人產(chǎn)生不舒服的感覺，然而企業(yè)的經(jīng)營有其十分現(xiàn)實的一面，有些事情不及時加以控制，就會給企業(yè)造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產(chǎn)生反作用：控制過嚴使部屬口服心不服，控制不力則可能現(xiàn)場的工作紀律也難以維持。要清楚最理想的控制，就是讓部屬通過目標管理方式實現(xiàn)自我控制。
控制方法：控制是必須的，但控制是抽查而非逐一檢查。控制應遵循下例步驟：
控制范圍（重要的、關鍵的、核心的業(yè)務流程或業(yè)務環(huán)節(jié)）→控制內(nèi)容（控制關鍵原素即會對結果造成重大影響的因素）→確定控制標準→收集數(shù)據(jù)和相關信息→衡量效果→根據(jù)效果調整行動。
工作跟進：工作跟蹤如果得不到嚴肅的對待，清晰而簡潔的目標并沒有太大意義。很多事情就是因為沒有及時跟進與控制而錯過了解決問題的有效時機，小問題變成了大問題。因此，跟進控制是必須的，并且是上同一項重要的工作。
工作跟進控制通常有三種方式：其一是管理者依據(jù)工作計劃進度與事先預計判斷安排自己在合適的時間（便于發(fā)現(xiàn)和解決問題的時機）去跟蹤檢查；其二是約定執(zhí)行者在什么時候，什么情況下應該匯報工作進度與相關情況及相關原因；其三是下工序或相關職能人員（跟單員、助理、品管員等）應在什么時候進行跟蹤監(jiān)控與回饋信息或遞交報告等。
工作跟蹤的目的是及時發(fā)現(xiàn)問題與及時解決問題，通過采取方案措施，改變原方案，重新布置等進行補救調整，讓業(yè)務發(fā)展不會偏離原定軌道。
結果處理：好的結果要給予表揚、肯定甚至獎勵和總結成功經(jīng)驗；對于壞的結果則要及時糾正，要總結經(jīng)驗教訓，同時要追究責任。
追究當事人責任包括兩個層面：其一是為什么會是這種結果，是什么原因導致的，下次怎么去預防和改善，要當事人做出承諾；其二是依情輕重給予適當?shù)奶幏帧?/span>
對表現(xiàn)不佳者縱容幾乎是所有公司大部份管理者的通病，這將導致這種壞習慣像“瘟疫”一樣四處擴散傳播和復制。這種現(xiàn)像導致的破壞性影響是極為深遠的，一定要認真對待才行。
8、特別強調：
我們管理者與執(zhí)行者及相關協(xié)作人員都必須強化三種意識：計劃意識，即執(zhí)行計劃進度意識（效率意識、進度控制與補救措施）結果意識（效果達成意識）。我們不能想到什么就做什么，而丟三拉四，不做計劃與相關準備而使整個部門工作混亂；我們面對進度失控應及時補救調整，否則一個小問題就變成了大問題；好的結果要總結經(jīng)驗與表揚執(zhí)行者，壞的結果要即時糾正、要總結教訓、要追究責任，不能讓其成為習慣與他人仿效，而使問題不斷復制與漫延。
有效的控制程序=提出清晰目標，任務、問題+制定合理計劃+指令明確清晰+提出可行方案+做出承諾+有效促進+有效控制
（五）執(zhí)行力=執(zhí)行能力+執(zhí)行動機+執(zhí)行態(tài)度+有效促進+有效控制：
①執(zhí)行能力=有效掌握與運用管理工具+有效掌握與運用工藝技術+工作經(jīng)驗與心得+……一項工作要得以順利開展，首先要有執(zhí)行能力，即要“會做”。會做靠的是平時的學習與實際操作經(jīng)驗以及上司的培訓與工作指導等。
②執(zhí)行動機：一個人會做還無法完成工作，還要有工作意愿（動機），即要“肯做”。所謂的肯做不是一個口號一個動作，而是要充分發(fā)揮主觀能動性與責任心，在接受工作后應盡一切努力與想盡一切辦法把工作做好。作為中基層管理人員、操作人員一定要有挽起衣袖來做事情的實干精神。
③執(zhí)行態(tài)度：即對待工作的態(tài)度與標準，我們應把做好工作當成義不容辭的責任，而非負擔，要認真對待與來不得半點馬虎及虛假；做工作的意義在于把事情做對，而不是做五成、六成的低工作標準，甚至到最后完全走形而面目全非，應以較高的（大家認同和滿意）標準來要求自己。
④有效促進與有效控制：執(zhí)行能力、執(zhí)行動機、執(zhí)行態(tài)度是執(zhí)行者的行為能力、意愿和態(tài)度，剛靠這些特征不足以把事情落實好，還需管理者進行有效促進與有效控制來調整執(zhí)行者的行為與控制事情的發(fā)展不偏離正常軌道，才能更好的把工作落實好。
⑤管理風格：我們在工作過程中應堅決杜絕有令不行、有行動而沒結果、面對不良的結果不改善與不處理等現(xiàn)象，否則，這種現(xiàn)象就會像“瘟疫”一樣傳染與復制；做事前怕狼后怕虎，要照顧這個人的情緒也要照顧那個人的感受，道理都很動聽，但結果是無法做，導致執(zhí)行力的喪失。
（六）經(jīng)理人的十項能力修煉：中層經(jīng)理人不論是作為一名執(zhí)行者，還是作為一名領導者，都必須通過別人來完成任務。要做個“服眾”的經(jīng)理人，除有意識的提高前面先后提到過的：設定目標能力、計劃能力、領悟能力、指揮能力、協(xié)調能力、控制能力、授權能力外，還應有意識提高自己的以下三項能力：
判斷能力：
判斷對于一個經(jīng)理人來說非常重要，企業(yè)經(jīng)營錯綜復雜，常常需要經(jīng)理去了解事情的來龍去脈與因果關系，從而找到問題的真正癥結所在，并提出解決方案。這就要求洞察先機，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機為轉機，最后變成良機。
創(chuàng)新能力：
創(chuàng)新是衡量一個人、一個企業(yè)是否有核心競爭能力的重要標志，要提高執(zhí)行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時時、事事都有強烈的創(chuàng)新意識。這就需要不斷地學習，而這種學習與大學里那種單純以掌握知識為主的學習是很不一樣的，它要求大家把工作的過程本身當作一個系統(tǒng)的學習過程，不斷地從工作中發(fā)現(xiàn)問題、研究問題、解決問題。解決問題的過程，也就是向創(chuàng)造新邁進的過程。因此，我們做任何一件事都可以認真想一想，有沒有創(chuàng)新的方法使執(zhí)行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚創(chuàng)新無極限，唯有創(chuàng)新，才能生存。
領導能力：
一個部門經(jīng)理提高完成任務執(zhí)行力的過程，其實也就是提高自身對部門員工領導力的過程。因為要提高執(zhí)行部門的執(zhí)行力，不是光靠經(jīng)理一個所能完成的，而是要靠帶領部門所有員工的共同努力才能完成的。說到底，對上是要提高執(zhí)行力、對下就要提升領導力。
那么，怎樣才能提升領導力呢，除了提高以上九項能力之外，還有最重要的兩點：
1、學會用老板眼光看企業(yè)：在老板看來，管理很簡單，就是兩件事；一是擴大業(yè)務范圍，增加業(yè)務收入；另一件事就是降低管理成本，控制運作費用。其實這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費用，就是利潤。所以歸根到底老板是看利潤的，利潤要從管理中來。
2、從被領導中學習領導：在領導人看來，領導也很簡單，就是兩件事一是用人，內(nèi)圈用德，外圈用才，用人所長，容人所短；二是激勵，解人之難、記人之功，通過正面激勵，引導下屬往前跑，通過負面激勵，推動下屬往前走。要知道，任何領導都是從做下屬開始的，誰都不可能一步登天當領導。在每個人的成長過程中，你會經(jīng)歷大大小小許多領導，只要你用心學習，不管是好領導，還是壞領導，你都可以從正反兩方面學到經(jīng)驗和教訓，這對你將來當好領導是十分珍貴的經(jīng)歷。
（七）經(jīng)理人應該養(yǎng)成的良好習慣：
1、四個良好的工作習慣：
消除你桌上所有的紙張，只留下和你正要處理的問題有關的文件；第一按事情的重要程度，第二按事情急緩程度排序工作；當你碰到問題時，如果必須決定，就當場解決，不要遲疑不決；利用團隊力量、分工負責，善于指導與監(jiān)督。這些習慣的形成會提高你的工作效率與工作效果及辦事能力。
2、*的七個習慣：別指望誰推著你走；忠讀于你自己的人生計劃；選擇不做什么更難；遠離角斗場的時代；換位思考的溝通；1+1可大于2；過著身心平衡的生活。這七個習慣是相互相承的，前三個習慣在于我們本身，確立目標就要全力以赴，著重于如何進行個人修煉，由依賴轉向獨立，實現(xiàn)“個人成功”；第四、五、六三個習慣即建立共贏，換位思考、集思廣益，都將促進團隊的溝通與合作；而第七個習慣則涵蓋了前六個，督促我們從身心開始完善。通過培養(yǎng)這些習慣，我們可以循序浙進的獲得實質性的變革，成為真正的*。
3、養(yǎng)成良好的個人生活習慣：
我們幾乎每天都在高節(jié)湊的忙碌著，工作的壓力、學習的壓力、生活的壓力等幾乎壓得我們喘不過氣來。在這種環(huán)境下要保持精力旺盛，情緒狀態(tài)穩(wěn)定離不開健康的體質。這就要求我們科學合理的安排飲食、作休、煅煉等。
4、保持樂觀而平靜的心境、積極向上的精神：
以上這些個性化的工作方式，管人的方法、管事的方法、工作程序、工作執(zhí)行力、十項能力修煉、習慣修煉等構成了個人的執(zhí)行力。個人執(zhí)行力的有機整合就形成了系統(tǒng)執(zhí)行力的基礎。
三、組織（系統(tǒng)）執(zhí)行力
當我們要解決一個問題或執(zhí)行一項工作時，不妨多思考一下：可以從哪些角度入手，要采取哪些管理手段？且更要考慮清楚：我們的工作導向是什么，應達成的目標又是什么？
（一）三項管理任務：目標績效管理：作為任何一個管理者，他都應該履行五項公共工作職能：即做決策、定目標、組織目標實施、對目標實施進行有效監(jiān)控和培育下屬。但這五項或更多的工作中，沒有一項不是指向最終目標實現(xiàn)的。我們的一切工作都是為了有利實現(xiàn)最終目標而做的，也即一切努力行為都是結果導向的。績效管理也是為了服務目標實現(xiàn)的。企業(yè)就是應該建立績效文化導向機制才有利于執(zhí)行力的提高。
組織能力的管理：做為一個管理者，表面上是管人，而實質是管人的能力，能力才是做好事情的保障。之所以管人是因為人是知識、智慧、能力、經(jīng)驗、思想等的載體。通過對人的有效管理來達成：讓人的能力得到*的應用與潛能的充分開發(fā)。其實無論是管人也好還是管人的能力也好，最終的目的也只有一個，為了更好的實現(xiàn)目標，即結果導向。
為使人的能力得到*程度的開發(fā)運用與個人價值得以充分實現(xiàn)。我們應建立科學合理的用人機制：
1、匹配原則：
人崗吻哈，相互匹配用人所長，避其所短（定工作性質）；量體裁衣，適才適用（定工作位置）。
寧缺勿濫通過職能分解或階段性專項用人計劃確保寧缺勿濫。
2、互補原則角色與功能互補、能力與專業(yè)互補、管理與技術互補、崗位與個性互補、個體與群體互補、年齡與性別互補等。
3、系統(tǒng)思考、有機整合：
優(yōu)化組合個人與工作群體、服務的客戶、組織文化、組織環(huán)境匹配，對人員流程進行優(yōu)化組合，讓工作群體成為有機協(xié)調的統(tǒng)一體，而增強整個組織的執(zhí)行力。
4、動態(tài)平衡活力源自流動：
人與崗位動態(tài)適應原則人才有成長，崗位要調整；
能者上，平者讓，庸者下；
在職要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗，未位須淘汰；
用人計劃與職業(yè)生涯規(guī)劃橫向流動，縱向流動相結合；
保持組織內(nèi)外人員適度流動。
5、信任與激勵原則
參與/授權原則
績效導向機制競爭、考核、分配、激勵等機制均以績效為主要導向。
組織氣氛的管理：企業(yè)是由不同的部門和員工構成的，不同的個體在思考、行動時難免會產(chǎn)生差異。如何盡可能使不同的分力最終成為推動企業(yè)的合力，只有依靠企業(yè)文化。
我們應建立一個能夠和諧溝通、配合、協(xié)作的工作氛圍，統(tǒng)一協(xié)調執(zhí)行人員的行為，統(tǒng)一朝目標邁進。同時應建立一個健康的、積極的、向上的、舒適的工作、學習、生活、社交的氛圍，讓人才能夠集中精力，不用為身外瑣事分心；能夠正常發(fā)揮，不用瞻前顧后；能夠全力以赴，無后顧之憂。這樣就能提升員工對企業(yè)的認同感、信任感、忠誠度，提升員工的士氣與干勁，創(chuàng)造力與求知欲，從而更好的服務于組織目標。
（二）三個管理角度：業(yè)務本身的管理：我們執(zhí)行一項工作，解決一個問題，首先會想到的是從業(yè)務本身角度出發(fā)，編制工作計劃，制定工作方案，運用業(yè)務管理工具，運用工藝技術，運用工作經(jīng)驗等去解決問題。然而許多問題剛從業(yè)務本身角度是無法徹底解決的或者說效果是有限的，因為它往往只能得到“一次性”或是“表層”的解決，不能成為一種“一勞永逸”與“深層次”解決問題的工作習慣。
人力資源的管理：因為工作是靠人去做的，要把徹底落實工作、解決問題養(yǎng)成為一種習慣，我們最終要運用人力資源管理手段或行政手段從人的角度出發(fā)去解決。
首先我們須通過指導、培訓、協(xié)作解決“會做”的問題。管理者工作的一個重要組成部分是把知識和經(jīng)驗傳遞給下級管理者，也正是通過這種方式不斷地提高組織中個人和集體的能力；對下屬進行指導是提高其能力的效手段，管理者要把每一次和下屬會面當成是一次對其指導（崗位技能培訓的六種方法：在工作計劃的組織落實過程中、在具體業(yè)務的指導過程中，在日常管理活動中、在日常巡查與觀察到問題的過程中，在日常工作會議中，在日常組織談話中等）的好機會；仔細觀察一個人的行為，然后向他提供具體而有用的反饋，這是最有效的指導方式。這樣就可一步步提高員工的能力和素質。
其次是要解決“肯做”的問題。這就需要機制與制度做保障，如果沒有有效的獎懲制度或獎懲制度沒有得到有效實施就會導致：人們就不會盡力把事情做好，沒有動力為公司做出更大的貢獻。我們還可以通過業(yè)務比賽、以戰(zhàn)略目標為出發(fā)點的績效考核、工資分配等激勵制度提高員工的工作意愿，讓這種工作行為成為一種習慣。
之通過對人員的合理組織與分工、培訓與指導可提高員工的工作能力，通過科學合理的用人機制、以績效為主的激勵導向機制可提高人的工作意愿。
人力資源管理工作的重點工作是讓組織人員有能力和有意愿去執(zhí)行工作，提升與優(yōu)化個人與團體，讓他們處于*運轉狀態(tài)下，更好的履行工作達成目標。人力資源管理之所以越來越被企業(yè)重視，我想就是企業(yè)已越來越清楚認識到了人力資源管理在企業(yè)中的作用。但需要強調的是，人力資源管理不只是人力資源部門的事，而是上至老板下至每一個部門經(jīng)理主管的事。
組織系統(tǒng)的管理：從業(yè)務本身角度和人力資源角度只能把相對局部的有一定條件的正確的事情做好，而不是能把所有的事情做好。那么組織系統(tǒng)管理所要解決的三個問題是：系統(tǒng)的有機協(xié)調問題，工作平臺（條件）問題、事情的正確性問題。只有這樣才能確保組織目標得到有效執(zhí)行與實現(xiàn)。
執(zhí)行力的平臺：任何一件事情都不是獨立存在也不可能“憑空”解決的，而要在一定的條件下與平臺上才能得到解決。如通過組織架構重組與扁平化達到明確分工、明確權責、便于溝通協(xié)作而提升工作效率；通過對資源的重新分配組合，通過流程改造重組等來提升工作的效率與效果；通過建立科學合理的運行機制（政策、制度、方案措施、監(jiān)控體系等）維護和協(xié)調組織系統(tǒng)的運作，為工作順利開展提供條件。
執(zhí)行力的銜接：企業(yè)普遍存在高層埋怨中層執(zhí)行力差，中層埋怨基層執(zhí)行力差，基層埋怨中層執(zhí)行力差，中層當然也埋怨高層執(zhí)行力差的怪圈。其實個人或團隊能否完成目標任務，僅配置執(zhí)行力強的中層以及選擇和培養(yǎng)執(zhí)行力強的基層與員工并通過績效考核來管理是還不夠的，因為它還涉及領導者的行為、企業(yè)文化、人員配置流程、運營流程、戰(zhàn)略流程的銜接。前面提到過執(zhí)行力不是簡單的戰(zhàn)術，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動解決問題來實現(xiàn)目標的系統(tǒng)流程，是一套有效的戰(zhàn)術組合。
執(zhí)行力的銜接首先要確保目標（任務）的銜接，再則是高層執(zhí)行力、中層執(zhí)行力、基層執(zhí)行力要環(huán)環(huán)相扣，才能使戰(zhàn)略（策略）流程、人員流程、業(yè)務運營流程很好的結合，才能實現(xiàn)預定的組織目標。
執(zhí)行力的意義來源于正確的策略：過程（執(zhí)行）的意義在于把事情做正確（結果），結果的意義在于做正確的事情。顯然策略正確是至關重要的。設計合理的戰(zhàn)略（策略）流程與營運流程，讓策略適合于競爭環(huán)境的同時更加適合于執(zhí)行。這就一方面要求管理者制定策略時要考慮這是不是一個能夠徹底得到執(zhí)行的策略，另一方面要求管理者要用策略的眼光詮釋執(zhí)行。好的策略應與執(zhí)行相匹配。因此，管理者制定策略后也需要參與執(zhí)行，只有在執(zhí)行中才能及時并準確的發(fā)現(xiàn)策略目標能否實現(xiàn)，從而管理者可以及時依據(jù)執(zhí)行狀況調整策略，這樣的策略才可以有效達成目標。如果管理者角色定位錯誤把忽視執(zhí)行當成必要的授權，等到發(fā)覺策略不能執(zhí)行再調整則已完了。為了更好理解這一問題下面引用管理顧問薩嘉塔（RobertZagotta）提出的有效執(zhí)行（有效）策略的七個步驟：
1、量化愿景：宏大的愿景經(jīng)常壓得人喘不過氣來，譬如“成為產(chǎn)業(yè)領導者”。有效的愿景是，能將企業(yè)虛無飄渺的夢想，轉換成可行的目標。因此，建立愿景的第一步，就是說明企業(yè)從甲地走到乙地的明確步驟。譬如，五年內(nèi)營業(yè)額從一億五千萬美元成長到三億美元。那么，營收多少是企業(yè)必須突破的里程碑？為了達到這樣的營業(yè)收入，企業(yè)要推出多少新產(chǎn)品？雇用多少員工？這些步驟可以驅使管理團隊，思考企業(yè)處境，找出該做的事。
2、用口號傳達策略：策略本身是復雜的，但是企業(yè)要用簡單、直接的口號，傳達策略的精髓，將策略融入員工的生活。譬如，福特汽車在面臨品質遭受質疑的情況時，打出的口號是“品質是優(yōu)先要務”，清楚讓大家知道策略目標。
3、規(guī)劃結果：企業(yè)喜歡利用管理工具（如平衡計分卡）來衡量重要指標，作為警訊之用。這個方法的缺點是，指標若顯示未達標準，大家便開始慌張，并未與解決的執(zhí)行辦法連結。解決這個問題的方式是，把策略衡量方法為商業(yè)承諾（businesscommitment），清楚描述在時間限制下，可衡量的特定行動與結果。舉例來說：“拓展新市場”可以改為“拓展歐洲市場，第四季能產(chǎn)出五百萬美元的額外收入”，最后再指派一位負責人，全權負責這個策略目標。
4、規(guī)劃你不做的事：阻礙策略成功的重要因素是，員工認為新策略是額外的工作。對原本工作就已繁重不堪的員工來說，只能草草了事，因此，企業(yè)策略不應該增加，而是取代，把無需完成的策略取代掉，如此一來，員工做事時也不會失去焦點。例如，戴爾電腦（Dell）退出零售市場，轉戰(zhàn)直接銷售就是一例。結果，戴爾全力耕耘，成為業(yè)界翹楚。
5、開放策略：過去，策略都只掌握在高階主管的手里，開放策略讓員工明白，員工比較能夠了解，什么工作才符合策略需要。同時，高階主管也要將績效評估的標準與策略結合，否則策略執(zhí)行最后很容易失敗。如此一來，銷售人員才會知道，太小的交易不接，以免浪費時間；太大的案子也不能接，因為企業(yè)無法勝任。
6、狀況與進度自動化管理：高階主管平均花在掌控工作進度的時間約是65%，實際上這些寶貴的時間，應該花在重要決策上。企業(yè)應該利用網(wǎng)絡工具控制工作進度、*收入狀況，以及了解進行的活動是否偏離策略目標等。另外，網(wǎng)絡工具能預先控制風險，譬如，提醒主管限制網(wǎng)絡事業(yè)的開支，或針對高利潤顧客需要，推動行銷活動。企業(yè)主管若能掌控這些資訊，就可以省下許多時間。
7、建立執(zhí)行與策略之間的良性循環(huán)：策略管理就是管理策略執(zhí)行的程序，包含內(nèi)部與外部資訊的結合。內(nèi)部資訊是了解哪些活動在軌道上運行？今天有哪些工作是重要的？外部資訊包括產(chǎn)業(yè)趨勢、對手的動作、經(jīng)濟的走向等。主管必需掌握，哪些趨勢轉變了？這些趨勢與企業(yè)的策略是否相違背？該采取什么因應措施？只有內(nèi)部資訊與外部資訊相結合的情況下策略與執(zhí)行之間才能良性互動。
（三）三個管理對象：和“三個管理角度”同理，我們在執(zhí)行一項工作或解決一個問題的過程中，我們所涉及到的對象不只是業(yè)務本身，而且還涉及到與業(yè)務相關的運作流程、相關的工作部門和人員、相關的工作條件與資源。如果這些要素都得到了有效的管理與控制，那么問題自然就能得到有效的解決，否則就很難有效或徹底解決。
（四）三個管理手段：
是指我們在執(zhí)行工作中要用到的三種手法：
責任定位明確化：是指“責任鏈”，我們在安排工作時，一定要明確各直接工作人員與相關工作人員的責任，工作才能得到有效落實，否則就會不了了之（工作說明書/工作分工體系的有效性）。
工指揮協(xié)調高效化：是指“指揮鏈”，只有當我們的指揮系統(tǒng)有足夠的權威與規(guī)范時，我們在布置任務、協(xié)調工作進才會有效率與效果（組織架構系統(tǒng)的有效性）。
信息快、暢、準：是指“信息鏈”，工作布置下去后，我們要進行有效的控制，在控制工作的過程中必須要掌握與業(yè)務相關的信息，只有相關信息快、暢、準，我們控制工作才能有的放矢（組織運作程序的有效性）。
（五）三個管理導向：
在“三項管理任務”中曾明確提出：我們一切工作行為都是結果導向的。我們的一切工作行為準則、方式、方法、方案、決策都應建立在有利于提升工作效率、提升工作效果、有利于充分利用顯態(tài)與潛在資源、有利于節(jié)約成本和控制浪費基礎上的。只有這樣的工作方案才能達成有效益的結果。
（六）兩個管理目標：
眼前利益與長遠發(fā)展相協(xié)調；有效的實現(xiàn)企業(yè)利益、股東利益、員工利益；總是放棄眼前利益是無本之木，一直犧牲長遠利益是無源之水。
