向華為學(xué)習(xí)：激勵·企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班：激發(fā)組織活力的價值創(chuàng)造、評價與分配機(jī)制
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課程描述INTRODUCTION
激勵企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班
培訓(xùn)講師：講師團(tuán)
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：3天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
激勵企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班
分享嘉賓：劉文超 華為公司原大中華區(qū)副總裁/全球首屆藍(lán)血十杰/22年華為工作經(jīng)驗(yàn)
馬曉明 華為公司原薪酬專家（COE）/地區(qū)部薪酬主管/20年華為工作經(jīng)驗(yàn)
曾小軍 喬諾商學(xué)院高級合伙人/咨詢中心總經(jīng)理/30家企業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)
訓(xùn)戰(zhàn)時間：10 月 11-13日/深圳
參戰(zhàn)人員：董事長+核心高管團(tuán)隊（每家企業(yè) 8 人）
訓(xùn)戰(zhàn)方式： 核心高管團(tuán)隊共創(chuàng)，專家培訓(xùn)-團(tuán)隊研討-專家評審
訓(xùn)戰(zhàn)費(fèi)用：168,000 元/組，限制六組以內(nèi)，不接受個人報名
1 個頂層邏輯
為什么大部分企業(yè)績效激勵沒有成效？因?yàn)檫@些企業(yè)的績效激勵僅僅是考核評價與獎金分配，而脫離了績效激勵的*目標(biāo)——價值創(chuàng)造。
華為的績效激勵之所以能讓18萬華為人“力出一孔，利出一孔”，本質(zhì)上是因?yàn)槿A為的績效激勵是一個完整的價值鏈體系。價值評價牽引持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值，價值分配成為價值創(chuàng)造動能。
1、全力創(chuàng)造價值：為誰創(chuàng)造價值（以客戶為中心）？如何創(chuàng)造價值（戰(zhàn)略+流程）？
2、正確評價價值：誰創(chuàng)造價值（組織+個人）？如何評價價值（組織績效+個人績效）？
3、合理分配價值：分配什么價值（薪酬+機(jī)會+權(quán)利）？如何分配價值（工資包+獎金包+長期激勵）？
3 位資深專家
劉文超
華為公司原大中華區(qū)副總裁 / 銷售體系干部部長、研發(fā)體系干部部長
全球首屆藍(lán)血十杰 / 22年華為工作經(jīng)驗(yàn)
馬老師
華為公司原薪酬專家（COE）/ 華為地區(qū)部薪酬主管
20年華為公司經(jīng)驗(yàn)
曾老師
喬諾商學(xué)院高級合伙人 / 咨詢中心總經(jīng)理
中國500強(qiáng)企業(yè)人力資源總監(jiān)，30余家知名企業(yè)績效激勵咨詢經(jīng)驗(yàn)
課程4 大亮點(diǎn)
解決6 大痛點(diǎn)
01 組織缺乏活力：公司是典型職能型組織，各部門是“鐵路警察，各管一段”，不對公司最終經(jīng)營成果負(fù)責(zé)，沒有形成端到端的經(jīng)營單元，價值管理機(jī)制沒有把各部門激發(fā)為“自主經(jīng)營，自我激勵”的增長發(fā)動機(jī)。
02 價值定位偏差：營銷部門只考核短期財務(wù)結(jié)果，沒有牽引增加土地肥力；研發(fā)部門只考核需求實(shí)現(xiàn)、項目進(jìn)度、預(yù)算控制，沒有牽引財務(wù)成功、產(chǎn)品競爭力；職能部門只考核部門基本職責(zé)，沒有硝煙味，沒有承接一線業(yè)務(wù)壓力。
03 考核沒有差異化：考核錯配業(yè)務(wù)特性與發(fā)展階段，考核激勵方案一刀切，導(dǎo)致優(yōu)秀人員不愿意挑戰(zhàn)新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品、新區(qū)域。
04 缺失工資包機(jī)制：員工規(guī)模增速大于業(yè)務(wù)增速，薪酬支付壓力巨大，員工效率低下且員工薪酬缺乏競爭力。
05 缺失獎金包機(jī)制：獎金是事后“授予制”，而不是事前的“獲取分分享制”，獎金是“大鍋飯”而不是“分灶吃飯”，獎金牽引分錢而不是掙錢。
06 缺失戰(zhàn)略預(yù)算：薪酬包沒有區(qū)分經(jīng)營預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算，沒有差異化管理，導(dǎo)致正常業(yè)務(wù)的薪酬投入產(chǎn)出比沒有改進(jìn)，中長期戰(zhàn)略業(yè)務(wù)投入不足。
開展6 大研討
解讀4 個案例
現(xiàn)場輸出6 大成果
三天兩夜內(nèi)容設(shè)計 >>
第一天課程導(dǎo)入方向大致正確，組織充滿活力華為發(fā)展歷程就是一個持續(xù)變革的歷程
華為核心經(jīng)驗(yàn)Top3：戰(zhàn)略聚焦+揮金如土+拿來主義
戰(zhàn)略成功的兩個關(guān)鍵：方向大致正確，組織始終充滿活力
價值鏈管理是組織充滿活力的主要途徑
思考：對標(biāo)華為價值鏈管理，對照自己公司的做法，存在哪些問題？
價值創(chuàng)造為誰創(chuàng)造價值?構(gòu)建“以客戶為中心”業(yè)務(wù)綱領(lǐng)（Huawei）
知行合一——以客戶為中心、生存為底線的業(yè)務(wù)管理架構(gòu)
為客戶服務(wù)是企業(yè)存在的*理由
客戶滿意度是衡量一切工作的準(zhǔn)繩
華為的價值創(chuàng)造，就是為客戶創(chuàng)造價值
華為認(rèn)可的績效：為客戶創(chuàng)造價值
思考：以客戶為中心的三問
如何創(chuàng)造價值？戰(zhàn)略管理：一個流程（DSTE）+一個工具(BLM)
戰(zhàn)略解碼：自上而下戰(zhàn)略解碼，形成可理解、可執(zhí)行的一致性行為
戰(zhàn)略解碼的兩個工具：BEM+OTB
衡量戰(zhàn)略的方法——平衡記分卡
戰(zhàn)略衡量的關(guān)鍵指標(biāo)——KPI
案例1：某農(nóng)牧企業(yè)戰(zhàn)略解碼案例
研討1：從公司戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略KPIs、責(zé)任矩陣
組織與流程的關(guān)系
企業(yè)流程架構(gòu)
LTC（市場線索到回款）的銷售流程KPIs
ITR（問題到解決）的服務(wù)流程KPIs
IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）的研發(fā)流程KPIs
ISC（集成供應(yīng)鏈）的供應(yīng)鏈流程KPIs
研討2：從業(yè)務(wù)流程解碼流程KPIs、責(zé)任矩陣
第二天價值評價績效管理導(dǎo)入價值評價體系框架
績效管理全流程
績效管理的時間周期與運(yùn)作機(jī)制
績效管理的組織保障
組織績效方案設(shè)計組織績效定義及目的
組織績效管理的關(guān)鍵點(diǎn)
組織績效考核模板與案例
KPI指標(biāo)：來源于戰(zhàn)略解碼、組織定位、流程要求
舉例：公司及主要部門的KPIs
舉例：當(dāng)期指標(biāo)VS中長期指標(biāo)
組織績效常見五個問題
案例3：某上市新能源企業(yè)組織績效案例
研討3：典型部門的組織績效方案設(shè)計
組織績效執(zhí)行管控
組織績效結(jié)果應(yīng)用
個人績效方案設(shè)計個人績效定義及目的
華為認(rèn)可的績效：責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
個人目標(biāo)呈現(xiàn)方式-PBC
個人考核（PBC）案例
績效輔導(dǎo)：GROW模型，教練式輔導(dǎo)
績效評價：相對考核的比例設(shè)置
績效評價：等級標(biāo)準(zhǔn)定義參考
績效評價：評價周期
高管管理：*考核+述職（牽引中長期）
專業(yè)員工與管理者：*考核+相對考核（賽馬機(jī)制）
作業(yè)類員工：實(shí)行簡化考核，人和標(biāo)準(zhǔn)比
個人考核結(jié)果應(yīng)用
研討4：典型崗位的個人績效方案設(shè)計
第三天價值分配全面回報體系HW&ZX的人均業(yè)績、人均薪酬對比分析
薪酬激勵的目標(biāo)
薪酬支付的原則
薪酬戰(zhàn)略源于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
價值分配的基本原則與導(dǎo)向
物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵相結(jié)合的整體回報體系
不同薪酬要素的激勵導(dǎo)向
薪酬包的矩陣設(shè)計
工資包設(shè)計工資性薪酬包彈性管控，牽引自我管理、自我約束
基于業(yè)務(wù)差異化的工資性薪酬包管控
薪酬包預(yù)算與HC
案例3：某家具上市公司工資包案例
研討5：人員效率建模與工資包設(shè)計
工資管理原則：以崗*，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪
獎金包設(shè)計獎金的定義
業(yè)界獎金模式
獎金分配的共同價值觀
“授予制”與“獲取分享制”
HW四個階段的獎金包設(shè)計
獎金到個人： 基于個人績效綜合評議，授權(quán)主管，分層審批
案例4：某上市軟件企業(yè)獎金包案例
研討6：“分灶吃飯、獲取分享”的獎金包方案設(shè)計
中長期激勵虛擬受限股：ESOP
基于時間獎勵單元：TUP
專家陣容 >>
職業(yè)經(jīng)歷：22年華為工作經(jīng)驗(yàn)，其中有１8年管理經(jīng)驗(yàn)，１5年企業(yè)戰(zhàn)略管理及人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。華為全球第一屆“藍(lán)血十杰”（華為公司管理領(lǐng)域的最高榮譽(yù)）。歷經(jīng)研發(fā)、制造、銷售與服務(wù)、財經(jīng)與審計、人力資源管理等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，先后擔(dān)任研發(fā)體系/財經(jīng)與審計體系/銷售與服務(wù)體系人力資源部部長、歐洲片區(qū)VP、南部非洲片區(qū)VP及HRD、大中華區(qū)VP及HRD等關(guān)鍵崗位。
擅長領(lǐng)域：從戰(zhàn)略到執(zhí)行/戰(zhàn)略人力資源管理體系與運(yùn)作管理/組織建設(shè)與組織績效管理
職業(yè)經(jīng)歷：20年華為工作經(jīng)驗(yàn)，有區(qū)域、集團(tuán)總部多部門的工作經(jīng)歷，先后擔(dān)任集團(tuán)COE中心人力資源薪酬專家、中國地區(qū)部組織績效與薪酬主管、代表處主管等崗位。曾負(fù)責(zé)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織績效、個人績效、職位評估、人崗匹配等方面工作。馬老師既有業(yè)務(wù)一線的業(yè)務(wù)敏感，又有集團(tuán)層面的政策高度，對于推動公司層面的績效與薪酬變革有著豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
擅長領(lǐng)域：戰(zhàn)略績效管理/薪酬體系設(shè)計
職業(yè)經(jīng)歷：具有豐富的企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，先后在雙胞胎（中國企業(yè) 500 強(qiáng)）等 500 強(qiáng)企業(yè)擔(dān)任人力資源總監(jiān)、副總經(jīng)理等高管職位，10 多年企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，5 年咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn)。
擅長領(lǐng)域：為成長型企業(yè)和快速發(fā)展期的企業(yè)，提供戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行、薪酬激勵體系、績效管理、組織效能診斷與提升等咨詢服務(wù)熟悉企業(yè)內(nèi)部管理流程及操作，善于準(zhǔn)確把握客戶需求和問題，提供針對性強(qiáng)的可行性解決方案。
深度咨詢客戶：寧德時代、喜臨門、清華泰豪、公牛集團(tuán)、圣奧集團(tuán)、牧原股份、江中制藥、恒大高新、南昌水利投資、江蘇安佑、江西東投、湖南九鼎、九牧王、碧生源、遠(yuǎn)洲集團(tuán)、云南神農(nóng)、廣西揚(yáng)翔等
激勵企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班
轉(zhuǎn)載：http://santuchuan.cn/gkk_detail/66227.html