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歷任-民營企業(yè)集團(tuán)HRM、*合資企業(yè)集團(tuán)績效經(jīng)理、美資企業(yè)HRD、上市企業(yè)HRD；
現(xiàn)任-“架構(gòu)式”績效體系創(chuàng)始人、凱森特管理顧問公司首席顧問、長城汽車特聘常年顧問、柏明頓管理咨詢集團(tuán)高級合伙人、世界咨詢師網(wǎng)知名咨詢師、《經(jīng)理人》專欄作者、中國培訓(xùn)在線講師團(tuán)高級講師等。【點(diǎn)擊詳細(xì)】
在績效管理中，因提取過多考核指標(biāo)會(huì)導(dǎo)致考核重點(diǎn)不清晰、難度大等問題，所以要學(xué)會(huì)篩選指標(biāo)，可采用六維度指標(biāo)篩選法： 一、可理解：指標(biāo)定義需易懂且不易被誤解，若大家不明白考核指標(biāo)含義，考核意義不大。 二、可控制：崗位工作人員應(yīng)能直接
在績效評價(jià)時(shí)，管理者可能有意或無意犯下一些錯(cuò)誤傾向： 一、光環(huán)化傾向。將考核者的某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，要么一好百好，要么一無是處，這種傾向，往往反映管理者憑個(gè)人印象考核下屬。 二、寬容化或者嚴(yán)格化傾向。前者是考核中不敢負(fù)
某公司在實(shí)施績效管理時(shí)，因忽略企業(yè)文化與績效管理的融合。致使員工產(chǎn)生抵觸情緒，影響整體績效，企業(yè)文化未能為績效管理提供支撐。優(yōu)化建議如下。 一、文化融合。將企業(yè)文化核心價(jià)值觀融入績效管理體系，使績效目標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)文化相契合，增強(qiáng)
很多管理者存在錯(cuò)誤認(rèn)知，認(rèn)為績效提升就意味著員工成長，實(shí)際上二者不一定劃等號。以自身為例，曾因部門成員少而拼命加班，績效雖提升，但個(gè)人成長停滯。很多管理者在績效管理中只關(guān)注目標(biāo)達(dá)成，忽視員工成長，還誤以為給員工壓擔(dān)子是培養(yǎng)，實(shí)則適得其反。
在做績效管理時(shí)，可能存在辛辛苦苦提取的績效指標(biāo)卻不好評分的問題，這不是標(biāo)準(zhǔn)和打分的問題，而是指標(biāo)本身不合理。例如信息通報(bào)這個(gè)指標(biāo)，本意是希望崗位能及時(shí)準(zhǔn)確將相關(guān)政策告知公司內(nèi)部各部門，避免業(yè)務(wù)損失，這本身很重要但不能直接考，因?yàn)楦拍钐\統(tǒng)，
在做績效考核時(shí)要考慮如何保證公平公正。 一、要做到公平公正，首先考核指標(biāo)包括 KPI 數(shù)量指標(biāo)、GS 過程事件行為指標(biāo)以及 KCI 素質(zhì)指標(biāo)，且指標(biāo)要確定。 二、其次，公平的方式涉及能力、任務(wù)、職級等方面，本身存在權(quán)限區(qū)別，但在
小公司千萬不要隨便搞績效，小公司過去往往都比較隨意，基本上是沒有怎么管理。所以很多老板多少會(huì)對績效有很大的期待，沒搞過績效的以為大公司能做起來都是因?yàn)榭冃ё龅煤谩Ｓ谑呛芏嗬习寰蜁?huì)覺得你不聽話是吧，搞績效；你執(zhí)行力不強(qiáng)，搞績效；一旦沒業(yè)績，也
回顧上一年企業(yè)發(fā)展，績效考核存在問題，員工不接受且沒下文。原因是指標(biāo)沒選好，注意以下幾點(diǎn)。 一、不要把月季年指標(biāo)混在一起，指標(biāo)多雜會(huì)降低操作性。 二、績效考核不是綜合考核，不要混入不相關(guān)指標(biāo)。 三、指標(biāo)不要太單一，考核需多
禹志
倪榮華
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陳儀安
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