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很多時候就是大家會在書上或者在理論上看到的什么是OKR的自下而上。他不是說底下我們由下層的這種同事去提出一些目標，由上層去審批。他并不是這樣的，他自下而上，是他每個人都可以從自己的角度去挖掘自己的價值點和自己價值實現的方向，這個是他從每個人
在企業(yè)管理當中為何要設定目標，設定目標的意義何在？沒有目標就沒有方向，有了目標才能夠衡量工作的成果，這樣也是沒錯的，但更愿意稱其為設定目標的目的。針對目標的意義，更偏向的說法是目標能夠幫助企業(yè)提升管理水平，目標設定的科學有效，當然可以衡量企
團隊目標很清楚，但結果卻不理想。每個小團隊或個人對團隊目標的理解和自己這個環(huán)節(jié)要做的事總是踩不到點上。關鍵是保證團隊目標這個大目標和小目標的一致，如何才能一致呢？團隊目標和崗位目標如何保持一致？如何解決團隊目標和崗位目標不統一的問題？團隊目
適合鼓勵創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)公司，不適合那種純強調執(zhí)行力的團隊，因為強調執(zhí)行力的團隊拼的是業(yè)績，你用kpi就好了。對于創(chuàng)業(yè)公司用okr呢，我覺得有四點前提。 一、公司的目標就是歐要非常清晰。那我見過幾個朋友的公司呢，他也在執(zhí)行okr，但是感覺分
一家初創(chuàng)科技公司為提高產品質量和研發(fā)效率推行深度工作模式，通過設定明確目標，員工可長時間集中注意力，減少外界干擾，專注核心任務解決。經過實踐，公司在產品研發(fā)速度、創(chuàng)新性和用戶滿意度方面顯著提升。 優(yōu)化建議如下： 一、明確目標。為
如何在生產管理的過程中有效推行目標管理？首先，目標管理不等于簡單的績效考核，很多企業(yè)在推行目標管理的過程中，有一種吃快餐的思維，認為只要把目標跟人的收益掛鉤就可以，真正一個行之有效的目標管理，需要管理者，在前期將大量的工作任務進行細化，設定
2024 年只剩三個月，年末沖刺前要做好四大市場分析。 一、分析公司年度銷售任務達成狀況，找出未達標原因，明確年終任務差距及所需支持。 二、分析競爭對手促銷策略與銷售狀態(tài)，制定競爭策略。 三、分析公司所在區(qū)域大型活動，評估
在進行第四季度業(yè)務沖刺時，客戶雖已將目標詳細分解到產品和員工時間，但存在問題。客戶公司剛成立稱沒有客戶，而我指出這是關鍵問題所在。企業(yè)首先要定位清楚客戶，即便尚未成交，也應通過各種渠道獲取客戶名單、負責人聯系方式等，做好市場調研和客戶規(guī)劃。
我們在職場中如何制定工作目標和行動計劃？當你感覺自己越來越迷茫，是因為沒有前進的目標。我們隨時要清楚自己所處的位置和將要去到的方向，合理制定目標和工作計劃需要五大原則。 1、目標要清晰。比如我們這一周具體要做什么，達成什么樣的目標，一
企業(yè)成功是多維度價值鏈管理的綜合,戰(zhàn)略本質是解決企業(yè)增長的問題，企業(yè)首先要構建好從戰(zhàn)略到績效目標增長的閉環(huán)系統。 01 絕大部分企業(yè)年底復盤都存在一定的預期差距，經營績效結果不容樂觀。經營績效不理想的企業(yè)中，超過百分之八十是
工作目標設置的好不好？合不合理？可以通過smart原則進行判斷，什么是smart原則？它的五個字母分別代表了五層含義。 第一個字母s，代表的是明確性。也就是設置的目標一定是要明確具體的，換一個說法，就是這個目標一定是不能再分解的。舉個
為什么公司目標總是無法完成？可以分析一下，主要會有以下四點的原因， 第一個，目標不對。就是很多時候你以為目標很清晰，但其實不一定，就很有可能在設定目標的時候就出現了問題。 第二個，沒有跟蹤。就是沒有及時去跟蹤目標，就目標定完了之
所有想做高管的人，你必須要堅守目標原則。以目標為導向，你能不能把結果做出來，用結果證明你的能力。你只要高層，你這個壓力就是大的什么？他在目標上，因為只要目標沒達成，你這個高層就是不合格的。往往在企業(yè)當中壓力最大的根本不是員工，就是高層。因為
在管理中我們一直在追尋的目標的設定，這種理論是什么呢？是我們給員工設計一個又很具體又有點難度，但是員工還得愿意接受的目標。通過激勵作用讓員工去接受產出高業(yè)績的結果，叫目標設定的理論。不過在這個過程中，我們要注意以下的兩點。 1、員工一
管理者應該如何幫助下屬去做目標的分解，這個是非常重要的一個工作，有三個節(jié)點要做。 第一個點，把目標從長期先分解到短期。 第二個點，把大目標拆解為小目標。比如大的目標可能就是業(yè)績，拆解到從產品到訂單到成交客戶，到面談客戶，到意向客
在企業(yè)績效管理中，KPI 和 OKR 是目標管理工具，關鍵在于掌握其背后邏輯。KPI 即關鍵績效指標，適用于傳統型成熟企業(yè)對員工進行價值認定和薪酬加薪考評。OKR 包括關鍵目標和關鍵結果，常用于互聯網企業(yè)和創(chuàng)業(yè)企業(yè)，其商業(yè)模式變化快，需要敏
我給員工布置任務，但是他覺得這個任務太高了，完不成我該怎么辦呢？給員工布置任務，員工害怕完不成?；蛘呤怯懈鞣N的理由不接受。首先我們得要分析三個方向。他是信心不足。還是他能力不夠，還是他覺得責權利不匹配。如果是信心問題我們可以用先處理心情在處
像一線的員工，他比如說自下而上的參與目標的制定，他會不會影響到目標啊，這個他一定是影響到的。但你要知道這種影響是雙向的，他可以去影響目標，最終制定成什么樣子。但是目最終的那個目標制定出來之后，也一定會對他產生影響。這個時候你就看兩者哪個影響
為什么有的人就適合創(chuàng)業(yè)，就能創(chuàng)業(yè)成功？我們常常以為創(chuàng)業(yè)的人一定要聰明勤奮，或者家里比較豐富。但實際上根據觀察，真正創(chuàng)業(yè)的那些人，一直是不安于現狀的人，他們特別渴望達到自己的目標，而這樣的欲望就是他們前進的巨大的動力。這就是啟發(fā)了我一件事，如
某制造企業(yè)為追求高速增長盲目設定了過高的年度生產目標，這一目標忽略了供應鏈穩(wěn)定性、設備維護周期以及員工能力限制。導致產品質量下滑、交貨延誤，最終影響了客戶滿意度和市場份額。 優(yōu)化建議如下： 一、全面評估。在設定目標前綜合評估市場
員工的目標到底應該是自己定還是公司定，首先要看一下這個目標是屬于員工的個人目標，還是他崗位的工作目標，如果是員工的個人目標，比如成長目標，學習目標，收入目標，那建議可以由員工自己來定，管理者也好，同事也好，可以給到一些鼓勵和建議。但如果是他
在做目標管理之前，首先要設立目標，不設定目標，那怎么做目標管理，那這個目標從何而來？那就是基于公司的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標是什么？比如五年之后戰(zhàn)略目標是十個億，那每一年要達到多少，到第五年要達到十個億，要做一個分解。 第一，比如五年之后達到十
怎么能意識到自己在錯誤的方向上，我們要明確我們堅持的是目標，不是你的過程或你的方法。你如果想成為公司里的一個重要的核心關鍵人物，但是成為重要關鍵人物，他有多條道路啊。 1、你說我做業(yè)務的管理者。 2、你中后臺的管理者不重要嗎？你
為什么有了績效目標，工作效率卻還是老樣子？是哪里出了問題？很可能是目標分解做錯了。通過對于數千家企業(yè)的觀察，發(fā)現絕大多數企業(yè)的大部分管理者，包括HR都不知道績效目標的分解是什么？認為就是把上級的目標直接分攤給下屬就完事了。比如銷售部門的總業(yè)
目標不能只報在我們老板一個人的手里，我們還是要帶著團隊，要讓大家都動起來，讓團隊一起跑起來。人人身上有責任，人人頭上有指標，這樣才能幫我們企業(yè)快速的實現目標。我發(fā)現小微企業(yè)老板帶團隊出業(yè)績的時候，通常是希望員工帶著自學成才的思想。我們招聘來
管理者應該如何向員工下放這個目標？就是管理者在下放目標的時候，有三點是一定要做對的。 第一個，會制定。崗位級別資源配置不同，目標也應該不一樣，這個是會制定。 第二個，會溝通。一定要讓員工對這個目標有認同感，而且要有信心，那就需要
理想很豐滿，可是現實很骨感。下達目標時呢盡量不要用命令的語氣可以換一種說法，我把它叫做目標協同拆解法。比如說呢你要下達第四季度團隊要完成最后這兩百萬業(yè)績，你就可以用目標協同拆解法來講啊。你可以這樣說，又到了第四個季度業(yè)績沖刺的時候，我們面臨
現在啊出現了很多雞湯，比如說過程跟結果相比，過程更重要，導致了工作完成了沒有，逐漸被工作如何完成替代了。這太扯了，在我看來啊，沒有結果的過程是不值得被歌頌的。我記得我還在做BP的時候啊，帶業(yè)務團隊部門要做一場會銷活動，做了非常精美的PPT調
作為這個績效計劃來說，我還想再說一點哈。因為在制定計劃的時候是比較謹慎的嚴謹的哈，那么我們也聽到一些這個HR的一些反饋哈。他們說公司我們之前也有做計劃的呀，但是大家計劃就是糊弄事兒，然后做的時候就是另外一套啊，做這個表面文章干什么呢？有什么
如何制定可行性計劃？很多人說計劃不如變化快，但我個人其實不太認同這件事情。我認為計劃制定下來就應該嚴格遵守，無論外圍發(fā)生了多大的變化，我們都要結合自己的能力，去保證原有計劃的落地和執(zhí)行。不能因為出現一點狀況就來調整計劃，結果會導致我們的所有