中小微企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占據(jù)重要地位,但常面臨資源有限、抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱、融資難等生存挑戰(zhàn)。要破除其生存困境,可從以下方面入手。 一、政策扶持。政府應(yīng)制定并落實(shí)有利于中小微企業(yè)發(fā)展的政策,包括稅收優(yōu)惠、財(cái)政補(bǔ)貼、簡(jiǎn)化行政審批流程等,減輕企業(yè)
都是做企業(yè),為什么有的企業(yè)利潤(rùn)高,而有的企業(yè)利潤(rùn)薄如刀片,有的企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力,而有的企業(yè)沒有競(jìng)爭(zhēng)力,很容易被替代。本質(zhì)上是因?yàn)槟阗u的東西不一樣,有的企業(yè)賣產(chǎn)品賺差價(jià),有的企業(yè)賣服務(wù)賺錢,而有的企業(yè)是賣價(jià)值。 1、最基礎(chǔ)的就是賣產(chǎn)品,通常
公司正在走下坡路的十大征兆如下: 一、卡打印:用打印機(jī)要記錄,打印紙?jiān)阶冊(cè)奖?,使用體驗(yàn)越來越差。 二、細(xì)節(jié)處節(jié)約:比如公司的水電、空調(diào)等方面開始節(jié)省。 三、嚴(yán)卡報(bào)銷:報(bào)銷拖延,想盡辦法延遲報(bào)銷。 四、降低差旅標(biāo)準(zhǔn):很
這是公司法把認(rèn)繳制改成五年內(nèi)實(shí)繳,這對(duì)于很多中小微企業(yè)說影響還是非常巨大的。過去大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新的背景下認(rèn)繳制,對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說,門檻是非常低的,他降低了創(chuàng)業(yè)者的資金壓力。在過去,你只要拿個(gè)身份證,然后再找個(gè)代賬公司幫忙跑個(gè)工商跑個(gè)注冊(cè),最終
很多企業(yè)因?yàn)閮?nèi)控治理不規(guī)范,普遍存在腐敗跟權(quán)力尋租現(xiàn)象,很多老板極頭疼,因其根本有以下幾種原因。 1、欲望生成是內(nèi)因。我們說有人的地方就有腐敗,這是人性決定的。當(dāng)企業(yè)任人唯用,失去平衡時(shí),隨著個(gè)人的欲望不斷膨脹,就有可能導(dǎo)致越來越嚴(yán)重
企業(yè)興旺的四個(gè)歷程。 一、自我經(jīng)營(yíng)。屬于公司成立之初從無到有的過程,是任何一個(gè)初生企業(yè)的必有之路。像一個(gè)孩子一樣在經(jīng)歷從招募人員、推出產(chǎn)品、產(chǎn)生銷售、形成穩(wěn)定生意。變成一個(gè)穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)企業(yè)之后的企業(yè)初級(jí)階段,在這個(gè)過程中生存下來,就已經(jīng)超
分析小公司在前期倒下的原因,并給出相應(yīng)建議。 一、倒下原因。 1. 業(yè)務(wù)線太多。小公司資源有限,業(yè)務(wù)線多難以聚焦精力做出好產(chǎn)品,沒有核心主力產(chǎn)品無法走遠(yuǎn)。如攜程開始只有酒店預(yù)定業(yè)務(wù),穩(wěn)定后才拓展其他業(yè)務(wù)。 2.&
今天還活著的企業(yè)里可能三分之二以上活不到二零二五年,也就是說未來十年內(nèi)有大部分的企業(yè)都將會(huì)倒閉。面對(duì)經(jīng)濟(jì)下行,一邊是市場(chǎng)需求下滑通縮,公司的業(yè)績(jī)急劇下降。另一邊是伴隨著通脹,公司的原材料、管理成本、工資成本各種成本都在急劇上升。所以大部分的
針對(duì)不同領(lǐng)域創(chuàng)始人提出的管理問題展開討論,闡述合格創(chuàng)始人應(yīng)具備的關(guān)鍵思維、經(jīng)營(yíng)策略和行動(dòng)指南。 一、經(jīng)營(yíng)核心任務(wù) 1. 首要任務(wù)是銷售和獲取訂單,這是公司存活的保障。 2. 其次要將訂單和交付貫通,形成
企業(yè)在日常運(yùn)營(yíng)中,通過運(yùn)用和遵循基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)律與市場(chǎng)常識(shí),可以從以下幾個(gè)方面實(shí)現(xiàn)盈利。 一、滿足市場(chǎng)需求。企業(yè)首先要了解并把握市場(chǎng)需求,生產(chǎn)或提供符合大眾需求的商品和服務(wù)。例如人們需要衣食住行,那么相關(guān)企業(yè)就應(yīng)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)以滿
科技的發(fā)展促進(jìn)數(shù)字化大行其道,單純靠傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)模式很難在新商業(yè)生態(tài)環(huán)境中持久生存,不走新路可能會(huì)被跨界者擊破或被資本收割。任何一個(gè)行業(yè)做太久,在沒有特別場(chǎng)景出現(xiàn)的情況下,會(huì)毫無變化地走下去,這是百年企業(yè)難出現(xiàn)的原因。 不僅是決策者經(jīng)營(yíng)的
維系企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)主要涉及以下七個(gè)核心要素。 一、清晰的戰(zhàn)略定位,企業(yè)必須擁有明確、實(shí)際可行的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向,包括市場(chǎng)定位、產(chǎn)品或服務(wù)的差異化策略以及長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃。 二、穩(wěn)定的資金流。充足的現(xiàn)金流是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的生命線,企業(yè)需要
微軟啊是一個(gè)巨頭的科技企業(yè),經(jīng)歷了從輝煌到低迷,再到重振雄風(fēng)的歷程。鮑爾默是個(gè)典型的經(jīng)驗(yàn)主義者,在擔(dān)任呢微軟CEO的期間呢過于沉溺于微軟過往的成功模式,忽視了外部的比如說像蘋果這樣的公司的崛起以及外部環(huán)境的變化,導(dǎo)致微軟呢在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代錯(cuò)失了
阿里巴巴面臨的困境以及對(duì)解決方法的看法。 一、阿里現(xiàn)狀。 1. 馬云的一句話使阿里股票大漲,但這不是好信號(hào),更像演給資本市場(chǎng)的戲。蔡崇信和吳媽雖因馬云信賴回歸,但他們投資出身,久離業(yè)務(wù)一線,缺乏手感和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷,在與抖音
收購(gòu)兼并如何去整合資源達(dá)到你想要的效果?這段時(shí)期啊,我跟好幾個(gè)公司交流,發(fā)現(xiàn)很多上市公司為了增加它的業(yè)績(jī)利潤(rùn),總是會(huì)去收購(gòu)一些啊下游公司。那么現(xiàn)在來了,不管是這些頭部企業(yè)去收購(gòu)兼并公司,還是很多人創(chuàng)業(yè)聯(lián)合去成立公司。 現(xiàn)在都出現(xiàn)一個(gè)問
每個(gè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中有各種各樣的困惑,如何找到有效的破解之法。這里提供一些建議,也許能幫助企業(yè)找到自己的破解方法。 一、制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)需要制定明確可行的發(fā)展戰(zhàn)略,包括市場(chǎng)定位、產(chǎn)品定位、營(yíng)銷策略、生產(chǎn)管理等方面的規(guī)劃。通過明
中小企業(yè)在發(fā)展過程中常常面臨一些核心癥結(jié),阻礙其健康成長(zhǎng)與競(jìng)爭(zhēng)力提升,以下是對(duì)其主要癥結(jié)的詳細(xì)闡述。 一、融資難題。中小企業(yè)由于規(guī)模較小、信用記錄有限、抵押品不足等原因。往往難以從傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)獲得充足且成本適宜的信貸支持。信息不對(duì)稱問
711 的經(jīng)營(yíng)模式,具體內(nèi)容如下。 一、很多人以為 711 是家便利店,但它的成功經(jīng)營(yíng)之道并非如此。隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)興起,線下實(shí)體店大批倒閉,但 711 卻逆勢(shì)而上。每年創(chuàng)造近百億人民幣利潤(rùn),人均凈利潤(rùn)達(dá)到 120 萬元人民幣,超過了世
號(hào)稱中國(guó)創(chuàng)投資王的沈南鵬,他領(lǐng)導(dǎo)下的紅杉資本,曾投資過阿里京東今日頭條等公司,號(hào)稱幾乎買下了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的半壁江山。他曾講過一句話,或許今天的每個(gè)公司都要拆分成一百個(gè)小公司,而每一個(gè)小公司都要向外面的創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣去努力,這樣才可能創(chuàng)造一個(gè)成功
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<p>職業(yè)經(jīng)理人和職業(yè)董事會(huì)秘書都是企業(yè)管理層的重要角色,但兩者在職責(zé)和功能上存在一些明顯的區(qū)別。</p> <p>職業(yè)經(jīng)理人通常是負(fù)責(zé)管理和運(yùn)營(yíng)企業(yè)的專業(yè)人員,他們負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃,管理企業(yè)
過去市場(chǎng)狂飆突進(jìn)生意漲得非常好,現(xiàn)在更要求高質(zhì)量增長(zhǎng)。如果商家無法好好運(yùn)營(yíng)潛在客戶和會(huì)員,很難在下一個(gè)周期做到生意的持續(xù)增長(zhǎng)。簡(jiǎn)單來說原本粗放型的商家經(jīng)營(yíng)策略已經(jīng)難以滿足當(dāng)下變化,用戶的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)成為市場(chǎng)高質(zhì)量發(fā)展的必經(jīng)之路。而用戶資產(chǎn)和用
面對(duì)電商橫行,1950 年創(chuàng)立的沃爾瑪在經(jīng)歷多次世界危機(jī)后依然屹立不倒。全球有 8500 個(gè)門店、近 200 多萬員工,一年銷售額 5000 多億美元,是世界上最大產(chǎn)值的公司。創(chuàng)始人山姆?沃爾頓總結(jié)沃爾瑪沒有倒下是因?yàn)樽駨牧肆蠼?jīng)營(yíng)黃金法則
商業(yè)經(jīng)營(yíng)的必備法寶 —— 道天地將法,具體內(nèi)容如下。 一、道,就是得人心,門店經(jīng)營(yíng)最核心的是經(jīng)營(yíng)客戶和創(chuàng)造價(jià)值,用心為客戶服務(wù),站在客戶需求的角度經(jīng)營(yíng),幫助客戶解決問題才是生意經(jīng)營(yíng)的最大福報(bào)。
組織是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ),是一項(xiàng)非常重要的因素。組織的構(gòu)建是經(jīng)營(yíng)制的,大部分的老板都是根據(jù)常識(shí)或者職能來構(gòu)建自己的組織,因此人員就會(huì)在不知不覺中增加最終形成組織的臃腫。因?yàn)閮H僅將組織按照職能來劃分是不夠的,要想實(shí)現(xiàn)公司團(tuán)隊(duì)上下團(tuán)結(jié)一致,共同去推
很多老板經(jīng)營(yíng)企業(yè)十?dāng)?shù)年只知賺利潤(rùn),不研究公司價(jià)值,常賤賣公司。如作者的一個(gè)客戶,公司注冊(cè)資本金 500 萬,流水近 3000 萬且在高速發(fā)展,朋友投 500 萬占 50% 股份,我認(rèn)為客戶被坑,因?yàn)樽?cè)資本不等于估值。公司估值常用四種方法。
如何判斷一家公司值不值得久留,從三點(diǎn)來去判斷,。 第一,判斷同事之間的精氣神,就是投入度如何。平時(shí)探討的內(nèi)容有哪些,臨近午休,臨近下班時(shí)候,那個(gè)狀態(tài)是怎樣的,這個(gè)最基本的感知肯定是有的,是不是還差5分鐘下班的時(shí)候,那個(gè)打卡機(jī)前面都已經(jīng)
健康企業(yè)的基本要素可以從多個(gè)維度來考量,以下是構(gòu)建一個(gè)健康企業(yè)所必須的幾個(gè)關(guān)鍵方面。 一、經(jīng)濟(jì)健康。企業(yè)具有穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況,能夠持續(xù)盈利并保持良好的現(xiàn)金流。同時(shí)具備抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力,如適應(yīng)經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)、應(yīng)對(duì)突發(fā)危機(jī)等。 二、管
兩個(gè)概念教你判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)是否安全。 一、安全余額。它反映的是公司實(shí)際銷售額與盈虧平衡點(diǎn)銷售額的差值,這個(gè)值越大,說明公司能夠承受的銷售額下降的余地就越大,相應(yīng)也就越安全。 二、經(jīng)營(yíng)安全率。它等于安全余額除以實(shí)際銷售額再乘以百分之
過去我們有兩個(gè)紅利,但都已經(jīng)結(jié)束了。一個(gè)是隨著人口出生率急劇下降,導(dǎo)致人口紅利的終結(jié)變成了人口焦慮。另一個(gè)是伴隨著流量紅利的結(jié)束變成了流量焦慮。過去我們被東風(fēng)推的前進(jìn)的好時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了,未來要靠我們自己的主動(dòng)增長(zhǎng)了。過去有句話說,比不努力更