一個(gè)有效的績(jī)效考核指標(biāo)體系，必須反映每個(gè)企業(yè)獨(dú)特的行業(yè)動(dòng)態(tài)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和管理方式。
盡管企業(yè)對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)體系的運(yùn)用和重視都得到了不斷的加強(qiáng)，但是許多國(guó)內(nèi)外公司還會(huì)在如何建立和管理好其績(jī)效考核指標(biāo)體系中遇到困難。在本文中，我們將探討企業(yè)在選擇績(jī)效考核指標(biāo)和設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)常誤闖的六大誤區(qū)，并探討如何避免系列在績(jī)效考核管理方面常常存在的問(wèn)題。
誤區(qū)一：如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手使用某幾項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)，我們公司也必須跟著使用。
績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的各種內(nèi)部和外部因素來(lái)加以選擇。如果公司只是簡(jiǎn)單地使用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所用的“市場(chǎng)慣例”或所謂的“標(biāo)桿”指標(biāo)，那么就無(wú)法解決其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)所固有的差異(例如企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)戰(zhàn)略)或者經(jīng)營(yíng)目標(biāo)(例如增長(zhǎng)和成本管理)等問(wèn)題。
在公司業(yè)務(wù)的生命周期中，每個(gè)階段都有其各自的考核重點(diǎn)。初創(chuàng)起步或者尋求在新領(lǐng)域發(fā)展的企業(yè)，其戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)與已具規(guī)模企業(yè)迥然不同。因此，在剛剛起步的公司中，與增長(zhǎng)相關(guān)的指標(biāo)通常在績(jī)效考核指標(biāo)體系中發(fā)揮更加重要的作用，而在成熟公司中，盈利能力或基于投資回報(bào)率的考核指標(biāo)就會(huì)更加重要。
誤區(qū)二：平衡記分卡是績(jī)效考核的最佳框架。
平衡記分卡一直在中國(guó)受到重視和運(yùn)用。它是根據(jù)一系列因素來(lái)考核業(yè)績(jī)，通常用于描繪績(jī)效結(jié)果的整體情況，比通過(guò)只利用一兩個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)來(lái)反映業(yè)績(jī)所得出的結(jié)果更為全面。平衡記分卡解決了決策中各要素的平衡問(wèn)題，但是，很多企業(yè)在運(yùn)用“平衡”記分卡時(shí)通常對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)和許多其他運(yùn)營(yíng)類(lèi)和戰(zhàn)略性目標(biāo)給予同等的權(quán)重，因此可能讓企業(yè)無(wú)法正確反映它們業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。集團(tuán)執(zhí)行系統(tǒng)專(zhuān)家孫軍正老師認(rèn)為“不平衡”的記分卡往往會(huì)更加有效。“不平衡”的記分卡是將重點(diǎn)只集中于“重點(diǎn)”指標(biāo)，指標(biāo)的數(shù)量相對(duì)較少(特別是對(duì)于激勵(lì)體系中所用的考核指標(biāo))，讓高管清晰地了解業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)和發(fā)展方向，使他們對(duì)某些至關(guān)重要的業(yè)績(jī)負(fù)起責(zé)任。另外，“不平衡”的記分卡也可對(duì)一些經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是逐步形成的公司提供更大的靈活性。
誤區(qū)三：凈利潤(rùn)是股東價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素之一。
凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率以及凈資產(chǎn)收益率是目前國(guó)內(nèi)最常見(jiàn)的績(jī)效考核指標(biāo)。另每股收益(EPS)也是使用率比較高的指標(biāo)之一，僅次于凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率和凈資產(chǎn)收益率。凈利潤(rùn)的優(yōu)點(diǎn)是它是一易于為高管人員所理解的指標(biāo)，而且廣泛被投資者所接受，而且總是被媒體作為衡量公司是否成功執(zhí)行其經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的一個(gè)重要指標(biāo)，所以許多公司都樂(lè)意采取凈利潤(rùn)來(lái)衡量其業(yè)績(jī)水平，并將其與高管人員的薪酬掛鉤。
盡管在國(guó)內(nèi)凈利潤(rùn)被普遍的使用著，但是此指標(biāo)還存在一些缺陷。作為績(jī)效考核指標(biāo)，凈利潤(rùn)會(huì)受到會(huì)計(jì)政策變化的影響，沒(méi)有將資本成本和公司的資本結(jié)構(gòu)兩因素考慮在內(nèi)，以小的基數(shù)(或從負(fù)收益)來(lái)計(jì)算的增長(zhǎng)率將存在誤導(dǎo)性或者是一無(wú)太大意義的增長(zhǎng)百分比，以及凸顯了對(duì)一次性項(xiàng)目、臨時(shí)項(xiàng)目和非經(jīng)常性項(xiàng)目有效性作出判斷的難度。每股收益以及凈資產(chǎn)收益率也存在這些缺陷。最重要的是凈利潤(rùn)不一定與股東價(jià)值創(chuàng)造有著緊密的相關(guān)性。最近國(guó)外業(yè)界似乎已經(jīng)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到了凈利潤(rùn)并非反映公司業(yè)績(jī)的最根本的指標(biāo)這一事實(shí)，有些國(guó)外企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者甚至認(rèn)為，太關(guān)注凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率這種短期業(yè)績(jī)實(shí)際上會(huì)對(duì)股東的長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造造成損害。太關(guān)注凈資產(chǎn)收益率會(huì)引起過(guò)分高的公司資產(chǎn)負(fù)債率，這實(shí)際上會(huì)有可能提高公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使其大大超出股東的承受程度。
誤區(qū)四：你使用的績(jī)效考核指標(biāo)必須讓每個(gè)人都能立即接受和了解，這樣才能行之有效。
公司經(jīng)常會(huì)使用一些最簡(jiǎn)單的績(jī)效考核體系，因?yàn)樗麄兺鶕?dān)心如果體系設(shè)計(jì)太過(guò)復(fù)雜會(huì)使得考核體系難以溝通和管理。但是，在準(zhǔn)確性和復(fù)雜性之間存在明晰的權(quán)衡問(wèn)題，復(fù)雜的考核指標(biāo)包含著額外的業(yè)務(wù)信息，讓企業(yè)能夠更加準(zhǔn)確地反映其業(yè)績(jī)水平。
此外，對(duì)于考核一些特殊業(yè)務(wù)的績(jī)效時(shí)，比如在考核一處于在具有明顯周期性行業(yè)的公司時(shí)、考核并購(gòu)活動(dòng)的處理時(shí)或者考核資本利用的有效性時(shí)，采用具有一定程度復(fù)雜性的考核指標(biāo)是必須的。采用簡(jiǎn)單的績(jī)效考核指標(biāo)無(wú)疑讓體系的管理者感到格外輕松，但是如果體系過(guò)于簡(jiǎn)單，就往往不太可能通過(guò)有效的績(jī)效考核指標(biāo)體系來(lái)支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)股東所期望的業(yè)績(jī)。我們認(rèn)為，你應(yīng)先從設(shè)計(jì)理想型的績(jī)效考核指標(biāo)體系開(kāi)始；然后想辦法在管理上和溝通上兩方面考慮簡(jiǎn)化你的體系。同時(shí)還需記住一點(diǎn)，指標(biāo)可能會(huì)很復(fù)雜，但如何傳達(dá)告知卻不必那么復(fù)雜。你可以將重點(diǎn)放在有助于貫徹標(biāo)準(zhǔn)的具體高管行為上，這樣就能更加清楚地傳達(dá)如何對(duì)績(jī)效進(jìn)行測(cè)量和獎(jiǎng)勵(lì)。
誤區(qū)五：你的預(yù)算與戰(zhàn)略計(jì)劃是制定業(yè)績(jī)目標(biāo)的依據(jù)。
盡管有許多公司認(rèn)為他們的年度預(yù)算與戰(zhàn)略計(jì)劃是提供績(jī)效目標(biāo)設(shè)定和評(píng)估的“標(biāo)準(zhǔn)”基礎(chǔ)，但如果只使用內(nèi)部考核指標(biāo)往往會(huì)導(dǎo)致低估或高估了業(yè)績(jī)的水平，從而導(dǎo)致獎(jiǎng)金的發(fā)放與業(yè)績(jī)?nèi)狈Ω叨鹊南嚓P(guān)性。如果你的預(yù)算計(jì)劃有一定的延展性(即目標(biāo)是較難達(dá)成的)，且預(yù)算計(jì)劃是你制定績(jī)效目標(biāo)的基本依據(jù)，那么當(dāng)員工達(dá)標(biāo)的時(shí)候，公司對(duì)他們發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)與他們所完成的業(yè)績(jī)將變得不符，也即變相少付了員工獎(jiǎng)金。另一方面，如果在制定目標(biāo)時(shí)僅參照了公司的歷史業(yè)績(jī)表現(xiàn)，那么很可能你已將激勵(lì)打進(jìn)你的預(yù)算中——即使在不景氣的時(shí)候也不例外。
誤區(qū)六：應(yīng)當(dāng)使用相同的績(jī)效考核指標(biāo)來(lái)確定所有高管的激勵(lì)。
大部分公司，特別是國(guó)有企業(yè)，在確定高管薪酬激勵(lì)時(shí)使用的都是大致相同的績(jī)效指標(biāo)，目的之一是希望所有高管有統(tǒng)一的共同目標(biāo)，從而鼓勵(lì)互相協(xié)作與團(tuán)隊(duì)精神。但是，這種方法多適用于小型的、業(yè)務(wù)類(lèi)型比較單一的企業(yè)，而對(duì)于那些大型的、業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，在體系設(shè)計(jì)時(shí)可能需要多一些差異化。需注意的是在一大企業(yè)中，各個(gè)事業(yè)部的戰(zhàn)略重點(diǎn)可以有天壤之別的，或者可能不同的事業(yè)部是處于不同的業(yè)務(wù)發(fā)展階段。通過(guò)分析不同業(yè)務(wù)團(tuán)體之間的共同點(diǎn)與不同點(diǎn)，你可以更好地決定是在整個(gè)公司內(nèi)使用統(tǒng)一的績(jī)效考核指標(biāo)方法，還是對(duì)事業(yè)部(或業(yè)務(wù)板塊)、高管團(tuán)隊(duì)或其他部門(mén)制定一套“定制化”的績(jī)效考核指標(biāo)方法。
績(jī)效考核指標(biāo)體系的六大秘訣：第一，明確你公司如何能在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝和產(chǎn)出持續(xù)性的經(jīng)濟(jì)收益；圍繞那些因素設(shè)計(jì)你的績(jī)效考核指標(biāo)體系；第二，基于公司目前的戰(zhàn)略和發(fā)展階段，選擇一些能準(zhǔn)確反映你希望提倡的行為和達(dá)成目標(biāo)的內(nèi)部和外部績(jī)效考核指標(biāo)。當(dāng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)有變化時(shí)，再次審核你的指標(biāo)體系的合適度；第三，建立一個(gè)健全的目標(biāo)設(shè)定流程。如果你公司處于的行業(yè)是能有足夠數(shù)量的比對(duì)公司來(lái)解決相對(duì)目標(biāo)設(shè)定的問(wèn)題，可以考慮在某幾項(xiàng)指標(biāo)中與比對(duì)公司的業(yè)績(jī)水平進(jìn)行相對(duì)業(yè)績(jī)比較來(lái)評(píng)估你公司的業(yè)績(jī)水平；第四，確保你的目標(biāo)與激勵(lì)措施是合理的。當(dāng)在事業(yè)部層面上實(shí)施時(shí)，確保哪些目標(biāo)與激勵(lì)措施是鼓勵(lì)高管在互相協(xié)作與鼓勵(lì)個(gè)人承擔(dān)責(zé)任之間有適當(dāng)?shù)钠胶?；第五，確保在你的短期與長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃中，不會(huì)對(duì)同樣的績(jī)效成果進(jìn)行二次付薪——或是一年又一年地支出高額的年終獎(jiǎng)，但卻完全沒(méi)有達(dá)到公司的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；第六，明確你希望鼓勵(lì)高管具備哪些具體的行為，以及你希望達(dá)到哪些可衡量的業(yè)務(wù)成果——并保持清晰的、一致的溝通，以幫助高管們清楚地了解公司的期望值和了解到底他們需要完成什么任務(wù)以實(shí)現(xiàn)其激勵(lì)的目標(biāo)。
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