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我們來分享一下企業(yè)流程那些事兒，我們先思考一個(gè)問題，企業(yè)梳理流程梳理的到底是什么。一個(gè)企業(yè)，我們從大的方面來看，首先在組織當(dāng)中要有戰(zhàn)略流程。第二個(gè)你的人員流程，第三個(gè)運(yùn)營(yíng)的流程，戰(zhàn)略的流程，給企業(yè)解決方向性的問題。這里面包括了戰(zhàn)略的規(guī)劃的流
流程設(shè)計(jì)為什么要主干清晰，末端靈活。我們知道一家企業(yè)的人數(shù)達(dá)到一定規(guī)模后，要使得管理有序降低溝通成本，就必須有一套清晰的業(yè)務(wù)運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)和流程。流程化就是標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、模板化。不管沒有流程還是流程混亂，都會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)缺乏協(xié)同，各自為戰(zhàn)，低水平重
很多初創(chuàng)期的企業(yè)靠的是激情，這時(shí)企業(yè)規(guī)模還小，沒有太多部門領(lǐng)導(dǎo)的概念，有事大家一起上，團(tuán)隊(duì)成員之間直接溝通，能夠快速反應(yīng)協(xié)調(diào)好工作，這也是企業(yè)初創(chuàng)期必備的成功要素之一。而隨著企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，不同業(yè)務(wù)間，需要溝通協(xié)調(diào)的內(nèi)容以及頻次都會(huì)加大，
為什么企業(yè)的流程制度越來越多，管理卻越來越亂？其實(shí)大部分企業(yè)并不缺乏流程制度，有的深入人心，有的卻形同虛設(shè)，說到底是這兩個(gè)原因： 一、流程設(shè)計(jì)本身有問題。 二、企業(yè)沒有執(zhí)行的文化，員工執(zhí)行力低。 流程制度是需要大家共同遵守
再小的企業(yè)也是需要規(guī)章制度的，沒有規(guī)章制度是不行的。 1、沒有規(guī)章制度會(huì)出現(xiàn)效率低下的情況。畢竟千人千思想，萬人萬物一樣，大家就不知道怎么來去做做事的方式方法何為正確？這就需要規(guī)章制度來進(jìn)行保障，它是解決我們團(tuán)隊(duì)能夠清理的關(guān)鍵動(dòng)作。
1、創(chuàng)新性問題。流程往往只適用于已經(jīng)被驗(yàn)證的流程和程序，而對(duì)于沒有潛力的新問題，流程無法提供針對(duì)性的解決方案，這種問題需要?jiǎng)?chuàng)造性的思維和獨(dú)立解決方案。 2、不確定性問題。對(duì)于一些不可預(yù)測(cè)的情況，無法使用流程解決，比如自然災(zāi)害、政治和經(jīng)
制度應(yīng)依據(jù)企業(yè)所在行業(yè)、定位和發(fā)展階段來制定，盲目抄襲不可取。 一、制度需契合企業(yè)發(fā)展階段。 1. 不同發(fā)展階段的企業(yè)對(duì)管理側(cè)重要求不同。初創(chuàng)型小公司重點(diǎn)是建立基本規(guī)矩、規(guī)范規(guī)則和員工風(fēng)險(xiǎn)防控，可采用人性化管理，此階段
<p>流程建設(shè)偏離，這兩點(diǎn)做再多的流程也沒用：<br /> 一、以本部門本崗位的工作流程為中心。就是做任何一份流程規(guī)范，要以本部門本崗位的工作內(nèi)容、工作流程為中心，要想著本部門如何做好了，工作才能夠去為別的部門和崗位
分享一下流程程序分析中的流程程序圖。流程程序分析是用流程程序圖的表現(xiàn)方式對(duì)整個(gè)工藝或者工位，或者一個(gè)獨(dú)立的制造過程系統(tǒng)進(jìn)行細(xì)節(jié)研究，再根據(jù)繪制后的流程圖，從而找出改善點(diǎn)對(duì)比與工藝流程分析，流程程序分析更注重的是對(duì)運(yùn)輸、等待、儲(chǔ)存等隱藏成本浪
小公司的制度可以簡(jiǎn)單，但不能沒有，只要是公司都需要制度，需要管理，而管理就需要依靠系統(tǒng)。有的系統(tǒng)是讓每一個(gè)人各司其職，有的系統(tǒng)是讓每件事情都理順。理清崗位職責(zé)是解決誰來干的問題，職責(zé)系統(tǒng)是解決干什么的問題，流程系統(tǒng)是解決怎么干的問題，而目標(biāo)
你的企業(yè)和團(tuán)隊(duì)如果遇到在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的過程當(dāng)中，企業(yè)中很多領(lǐng)導(dǎo)者總是以德服人，以情服人，就是不依法服人。那企業(yè)缺少公開、公正、公平的氛圍及準(zhǔn)則，這個(gè)問題你會(huì)怎么辦？在中國(guó)的企業(yè)當(dāng)中，經(jīng)常會(huì)有很多企業(yè)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)以個(gè)人的魅力感情來去領(lǐng)導(dǎo)下屬，
為什么ISO流程文件能落地？我們有規(guī)定有制度有流程，而實(shí)際上真的按照規(guī)定流程制度去做嗎？真正按照的非常少，是流程本身的問題嗎？還是執(zhí)行的問題？ISO流程文件之所以難以落地，其實(shí)就是因?yàn)槔锩娴膭?dòng)作要求都非常模糊。比如某企業(yè)的文件規(guī)定，當(dāng)生產(chǎn)線
初創(chuàng)企業(yè)，小型企業(yè)需要搞流程管理嗎？小企業(yè)當(dāng)然需要流程管理。但要傾向于和業(yè)務(wù)相關(guān)和客戶體驗(yàn)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，工作流程或者服務(wù)流程管理。因?yàn)槿松俟芾砹鞒痰共皇侵攸c(diǎn)，不要跟大企業(yè)照樣學(xué)樣，一定是依照我們自己的實(shí)際情況來做流程管理。公司就那么三兩個(gè)
前段時(shí)間我做了個(gè)決定，優(yōu)化整個(gè)公司的審批流程。因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)在一線上忙碌的員工，漸漸缺少了一些激情和敏銳度，因?yàn)楹芏嗟氖虑榈耐七M(jìn)都缺少了及時(shí)性。深究原因，發(fā)現(xiàn)我們?cè)诠芾磉^程中設(shè)置了很多的流程控制點(diǎn)，這些節(jié)點(diǎn)阻礙了上傳下達(dá)的流暢性。就拿入職審批來
我們首先給大家講一講關(guān)于流程方面的問題，我們?yōu)榱颂嵘芾硇屎唾|(zhì)量，我們通常會(huì)制定一系列操作流程。但是我們執(zhí)行檢查時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，之前定的流程往往數(shù)字斑駁。有部分原因，或者說很大一部分原因都是因?yàn)槲覀冊(cè)诹鞒淘O(shè)計(jì)的時(shí)候缺乏用戶思維，那我們應(yīng)該怎么做
制定流程制度時(shí)，最容易犯三個(gè)錯(cuò)誤，特別是最后一個(gè)，一定要避坑。 第一個(gè)錯(cuò)誤，閉門造車。指我們很多人，在做流程制度的時(shí)候，遇到問題以后，自己就在辦公室苦思冥想而來，沒有經(jīng)過調(diào)研、研討等，文件寫出來以后，就找領(lǐng)導(dǎo)簽字，再找老板簽字，等簽完
制定流程制度體系的步驟。 第一步，制定流程文件管理辦法。明確公司各部門制度的編號(hào)、代碼、順序號(hào)，規(guī)定制度編寫規(guī)則、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和要求，形成流程文件管理辦法。 第二步，培訓(xùn)和宣貫。針對(duì)業(yè)務(wù)部門，開展如何編寫本部門制度和流程的培訓(xùn)與宣貫
流程制定的四部曲：調(diào)研、研討、制定、會(huì)簽。 第一，調(diào)研。沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，只有調(diào)研了，才能夠發(fā)現(xiàn)問題，才能針對(duì)問題，去改變不合理的現(xiàn)狀。流程中所有的規(guī)定，都是針對(duì)問題確定出來的，沒有問題就不需要流程，因?yàn)楣芾硎切枰杀镜?，所以一?/p>
你的企業(yè)和團(tuán)隊(duì)如果遇到制度制定了一條一條又一條，真正執(zhí)行卻很難，這個(gè)問題你會(huì)怎么辦呢？結(jié)合多年輔導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，為你做個(gè)解答。在很多公司都會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，公司制定了很多的規(guī)章制度，真正執(zhí)行起來卻很困難，總是落實(shí)不到位。其實(shí)出現(xiàn)這樣的問題很常
流程設(shè)計(jì)的四個(gè)頂尖思維。 一、從管控型向服務(wù)型流程的轉(zhuǎn)變。流程設(shè)計(jì)原來以權(quán)利為中心，管理者都試圖規(guī)范別人來滿足自己的工作需要，現(xiàn)在需要轉(zhuǎn)變過來，從管控型流程到服務(wù)型流程的轉(zhuǎn)變，我自己要做好哪些方面，才能夠服務(wù)于別人。比如PMC部制定的
制定的規(guī)章制度員工不執(zhí)行怎么辦？目前在企業(yè)管理上有兩個(gè)問題，始終困擾著一些老板。一是雖然制度制定了，員工應(yīng)該做什么，但如果員工不做又該怎么辦？很多老板可能只是停留在這個(gè)層面，安排愿意做的員工去做。二是有些員工不愿意做的事。而另外的員工去做了
在企業(yè)管理中，用人、找人、培養(yǎng)人才都很難，培養(yǎng)一個(gè)銷售人員、管理人員或熟練業(yè)務(wù)人員往往需要半年、一年甚至三年時(shí)間。但企業(yè)等不起這么久，因?yàn)檫@期間會(huì)造成業(yè)績(jī)損失。從經(jīng)驗(yàn)角度培養(yǎng)人才耗時(shí)太長(zhǎng)且經(jīng)驗(yàn)難以傳授，所以應(yīng)考慮用流程培養(yǎng)人才。 如將
讓你的經(jīng)理和你的管理者大家一起對(duì)標(biāo)一下你在你的管理過程中是不是一個(gè)救火隊(duì)員呢？什么意思呢？就是你的店里會(huì)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些各種各樣的問題。有的問題是新發(fā)生的，有的問題是老問題，一直沒有得到持續(xù)的解決。各位如果你做一個(gè)負(fù)責(zé)任的管理者，記住了敢于向你
從你想要的結(jié)果和尾巴開始，梳理路徑之前，這個(gè)路徑是什么？是以我們做事的形式去梳理呢，還是以結(jié)果導(dǎo)向的形式去梳理呢？這個(gè)是至關(guān)重要的。所有一切有效的流程都是什么？從結(jié)果開始梳理倒推，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一點(diǎn)事實(shí)，就是你感覺你這個(gè)流程梳理的很好。但是結(jié)果不
很多質(zhì)量人員在工作的時(shí)候。針對(duì)業(yè)務(wù)員，就好像警察抓小偷，對(duì)吧？發(fā)現(xiàn)他們的問題，然后就過去指責(zé)，你不應(yīng)該這樣做，你做錯(cuò)了什么？大家要注意這種工作方式是錯(cuò)誤的，為什么？從組織原則上來講，或者說從整個(gè)組織的指揮系統(tǒng)來講，一個(gè)人他頂多只有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，
流程文件標(biāo)準(zhǔn)化。一張流程圖由一些圓形、橢圓形、六邊形、菱形組成，告知我們輸入、輸出是什么，主要活動(dòng)是什么等等。一個(gè)簡(jiǎn)單的流程就這么做是完全沒有問題，但是一個(gè)重要或者是高級(jí)的流程就不能這么做了，必須有更完善的流程文件，以保證流程能夠真正落地。
企業(yè)里面最不需要的是什么呢？是制度，規(guī)章制度，是舊管理的一種思維。新管理講的是操作流程，為什么呢？操作流程做到位以后，員工犯錯(cuò)誤的概率就接近零。那什么是流程呢？舉個(gè)例子，你們開車有沒有用過導(dǎo)航，導(dǎo)航是不是告訴你前方100米左轉(zhuǎn)彎，直行50米
你們知道嗎？在這個(gè)快節(jié)奏的時(shí)代，簡(jiǎn)化流程比優(yōu)化更重要。首先咱們得明白一個(gè)道理，那就是簡(jiǎn)化并不等于簡(jiǎn)單簡(jiǎn)化是對(duì)流程進(jìn)行深度剖析，找出其中的冗余和低效環(huán)節(jié)，然后大刀闊斧的砍掉。他們這樣一來，我們的流程就會(huì)變得更加精簡(jiǎn)高效。就像一輛經(jīng)過改裝的跑車
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要驅(qū)動(dòng)力，為優(yōu)化業(yè)務(wù)流程提供了豐富的工具和方法，主要包含以下幾個(gè)關(guān)鍵步驟。 一、理解產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的核心價(jià)值。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)通過物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和人工智能等先進(jìn)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)字化
就著剛才啊優(yōu)化審批流程的話題，我們繼續(xù)來說啊，因?yàn)閯偛拍匚蚁肫鹆艘粋€(gè)高管朋友之前做的關(guān)于流程優(yōu)化的小故事。當(dāng)時(shí)啊我正在做GM的流程優(yōu)化,他聽說了呢，就來找我取經(jīng)，我就說這個(gè)流程要根據(jù)業(yè)務(wù)工作的變化，實(shí)時(shí)做調(diào)整優(yōu)化。因?yàn)闃I(yè)務(wù)為先啊，提升效率為