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績效指標(biāo)不是編出來的，也不是照搬照抄套用的，更不是憑空想象出來的。很多企業(yè)的hr和管理者在提取指標(biāo)時，第一反應(yīng)就是去套模板，經(jīng)常被問到一個問題：研發(fā)人員考核應(yīng)該用什么指標(biāo)，銷售人員考核應(yīng)該用什么指標(biāo)，財務(wù)人員考核又應(yīng)該用什么指標(biāo)等等，我咋知
中小企業(yè)績效考核存在的問題及解決方法。 一、中小企業(yè)績效考核存在的問題。 1. 方案不合理。很多小企業(yè)績效考核方案大而全，照搬大企業(yè)，采用部門領(lǐng)導(dǎo)給員工打分的方式。小企業(yè)工作分工和工作量定額不清楚，可量化定性指標(biāo)有限，
在制定公司績效獎懲機(jī)制時，要注意以下五個核心原則： 一、目標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理。目標(biāo)不能過低，否則不經(jīng)過努力就能達(dá)到，會增加企業(yè)負(fù)擔(dān)；也不能過高，若員工再努力都無法達(dá)到，就不會努力，績效管理會失敗。 二、避免以懲罰為目的。不要以懲罰實(shí)
從成果角度解釋績效管理體系，主要包括以下 3 個方面。 一、績效管理制度。包含目的、適用范圍、績效管理組織及職責(zé)、考核指標(biāo)、考核流程、考核結(jié)果及應(yīng)用、申訴及處理等要素。作為與員工利益密切相關(guān)的制度，除必要的制度審批外，還需經(jīng)過職工代表
績效管理的操作程序如下： 一、績效準(zhǔn)備階段：主要工作內(nèi)容包括：績效指標(biāo)的提取、標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置、確定考核對象及考評人員、明確各崗位指標(biāo)的考核方法周期及流程、設(shè)計(jì)績效獎懲機(jī)制，并與員工進(jìn)行前期的績效溝通，爭取在目標(biāo)的制定上和大家達(dá)成一致，還有
主觀績效指標(biāo)應(yīng)該如何考核才能更準(zhǔn)確？行為錨定等級評價法可解決這一難題，其操作主要分為三步： 一、建立評價標(biāo)準(zhǔn)。給要考核的主觀指標(biāo)建立一個由若干行為等級組成的體系。需注意兩點(diǎn)： 1、標(biāo)準(zhǔn)中每個等級描述的是可實(shí)際觀測的行為。
年底時，很多老板會悄悄給員工簽署 PIP（績效改進(jìn)計(jì)劃）。PIP 表面上是公司進(jìn)行內(nèi)部優(yōu)化激勵、幫助員工成長的方式，實(shí)則可能是公司認(rèn)為員工去年表現(xiàn)一般，準(zhǔn)備提前收集證據(jù)以便零賠償金合法裁員。面對 PIP，打工人應(yīng)這樣做： 一、謹(jǐn)慎對待
某科技公司成功將績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，先明確長期戰(zhàn)略目標(biāo)（如市場份額增長、技術(shù)創(chuàng)新等），再層層分解為具體績效指標(biāo)。通過定期評估員工績效，確保員工工作支持戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，提升員工動力并加速戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)程。 一、明確戰(zhàn)略導(dǎo)向。制定績
如何為新員工制定試用期考核目標(biāo)。從考核內(nèi)容來看，至少應(yīng)包含三個維度： 一、能力素質(zhì)目標(biāo)：明確新員工試用期需掌握的具體專業(yè)知識和技能，不能是籠統(tǒng)概念。例如招聘專員入職后要掌握三項(xiàng)專業(yè)技能，像掌握特定招聘軟件使用方法、獨(dú)立進(jìn)行面試邀約、根
績效考核作為績效管理的一部分，在執(zhí)行時有以下注意要點(diǎn) 一、目標(biāo)關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略。確保員工實(shí)施目標(biāo)與公司戰(zhàn)略緊密相關(guān)，且能支撐上級領(lǐng)導(dǎo)的 KPI。 二、及時反饋溝通。增加與員工績效反饋的溝通頻率，不能僅用一套數(shù)據(jù)公式讓員工了解績效，要確保
某公司在績效管理中因技術(shù)支持不足，數(shù)據(jù)收集、分析與報告過程繁瑣低效。影響決策速度與準(zhǔn)確性，傳統(tǒng)手工方式無法適應(yīng)現(xiàn)代績效管理要求。優(yōu)化建議如下。 一、引入績效管理系統(tǒng)。采用先進(jìn)系統(tǒng)自動收集、處理和分析績效數(shù)據(jù)，提升工作效率與準(zhǔn)確性，為決
小公司千萬不要隨便搞績效，小公司過去往往都比較隨意，基本上是沒有怎么管理。所以很多老板多少會對績效有很大的期待，沒搞過績效的以為大公司能做起來都是因?yàn)榭冃ё龅煤谩Ｓ谑呛芏嗬习寰蜁X得你不聽話是吧，搞績效；你執(zhí)行力不強(qiáng)，搞績效；一旦沒業(yè)績，也
很多管理者存在錯誤認(rèn)知，認(rèn)為績效提升就意味著員工成長，實(shí)際上二者不一定劃等號。以自身為例，曾因部門成員少而拼命加班，績效雖提升，但個人成長停滯。很多管理者在績效管理中只關(guān)注目標(biāo)達(dá)成，忽視員工成長，還誤以為給員工壓擔(dān)子是培養(yǎng)，實(shí)則適得其反。
某公司在實(shí)施績效管理時，因忽略企業(yè)文化與績效管理的融合。致使員工產(chǎn)生抵觸情緒，影響整體績效，企業(yè)文化未能為績效管理提供支撐。優(yōu)化建議如下。 一、文化融合。將企業(yè)文化核心價值觀融入績效管理體系，使績效目標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)文化相契合，增強(qiáng)
主觀績效指標(biāo)如何評分，是困擾很多hr的難題，推薦兩種常用方法供參考： 一、直接扣分計(jì)分法：以指標(biāo)的總分為基準(zhǔn)，提前設(shè)定好差錯行為，或者現(xiàn)象的扣分標(biāo)準(zhǔn)，每發(fā)現(xiàn)一例，就按標(biāo)準(zhǔn)扣減一定的分值。例如，設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)質(zhì)量是一個考核指標(biāo)，總分是十分
績效考核的結(jié)果出來了，公司問應(yīng)該如何分析？績效考核結(jié)果的分析最重要的是兩個維度： 第一維度，部門績效分析。 第二維度，個人績效分析。 其中部門績效分析的作用，主要用來判斷部門整體績效達(dá)成情況，幫助找出各部門下階段工作改進(jìn)的
銷售業(yè)績崗位的績效考核設(shè)計(jì)有三個要點(diǎn)： 一、采用業(yè)績提成加月度工作計(jì)劃考核的方式。 二、業(yè)績提成與本人收入掛鉤，月度工作計(jì)劃考核不與本人收入掛鉤。 三、月度工作計(jì)劃考核與績效額外獎勵掛鉤，表現(xiàn)優(yōu)異員工有額外績效獎勵，表現(xiàn)欠
一個完整的績效指標(biāo)，至少應(yīng)該由四個部分組成： 一、指標(biāo)名稱。這個指標(biāo)叫什么，比如成交率、生產(chǎn)量、銷售額、銷售毛利等等。 二、指標(biāo)定義。這個指標(biāo)，它到底是什么意思，并不是每個指標(biāo)都有標(biāo)準(zhǔn)的名稱，有些指標(biāo)就是設(shè)計(jì)者，根據(jù)自己的理解取
某公司在績效評估時過于依賴上級主觀評價，忽視員工實(shí)際工作表現(xiàn)與成果。致使員工不滿、團(tuán)隊(duì)氛圍緊張，暴露出評估過程透明度與公正性缺失問題。優(yōu)化建議如下。 一、構(gòu)建多元化評估體系。涵蓋上級、同事、下屬及自我評估等，使評估結(jié)果更全面客觀。
績效考核的結(jié)果應(yīng)該如何分析？內(nèi)容主要包括了十一個方面： 一、部門內(nèi)績效達(dá)標(biāo)人員的名單、人數(shù)及占比。 二、部門內(nèi)績效未達(dá)標(biāo)人員的名單、人數(shù)及占比。通過這兩項(xiàng)分析，可以讓你了解部門整體的績效達(dá)成率，同時清楚哪些人在上一個考核周期是合
績效評價當(dāng)中最重要的是問題分析，也就是幫助員工找到問題，并分析出產(chǎn)生的原因，這也是管理者，最能給予員工支持的地方，績效分析如何開展，通常可以從四個維度來開展分析： 一、指標(biāo)本身。是否存在指標(biāo)設(shè)計(jì)，或者是目標(biāo)值不合理的地方。 二、
什么是 OKR 績效管理模式，可以將其分為 O 和 KR 兩個維度來看，其中 O 代表就是一個組織，或者一名員工，在未來一段時間內(nèi)渴望達(dá)成的目標(biāo)，而 KR 代表的是關(guān)鍵成果，也就是為了完成目標(biāo)所必須達(dá)成的主要工作結(jié)果。比如給自己定一個目標(biāo)，
績效考核難做的核心原因是無效動作太多。當(dāng)考核表中有諸多考核項(xiàng)且被分解成權(quán)重小的項(xiàng)目時，考核會很泛，無效動作被放大。 真正的績效重點(diǎn)就被淹沒。沒有重點(diǎn)就沒有導(dǎo)向，沒有強(qiáng)調(diào)就沒有牽引。所以對于管理者而言，應(yīng)始終緊盯影響目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵點(diǎn)，可
增量績效跟業(yè)績下滑、經(jīng)營困難沒有直接的前置性關(guān)系。增量績效不是大家僅理解的超額獎金，其外延表現(xiàn)為增長、增效和增肥。很多企業(yè)經(jīng)營困難、業(yè)績下滑時，仍可做增量績效。在沒有增長時要盡可能牽引增長，可跑贏大盤、對手或自己，需選一個基準(zhǔn)值（如與目標(biāo)比
做好績效面談，員工的問題會減少百分之八十。很多的管理者會特別煩績效面談這個事情，覺得公司那么忙還要跟員工進(jìn)行績效面談，真的是太浪費(fèi)時間，但作為管理者你必須要認(rèn)清楚一個現(xiàn)實(shí)。那就是正是因?yàn)槟闾?，你沒有時間和員工進(jìn)行績效面談。員工的工作就會出
某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)采用量化指標(biāo)（如用戶增長率、轉(zhuǎn)化率等）與主觀評價（如創(chuàng)新能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等）相結(jié)合的績效管理方式。通過定期數(shù)據(jù)分析和 360 度反饋，實(shí)現(xiàn)對員工績效的全面理解，提升團(tuán)隊(duì)整體效能。優(yōu)化建議。 一、明確權(quán)重分配。依據(jù)崗位特性和組
績效輔導(dǎo)過程中，管理者往往比較怵績效面談，尤其是一些專業(yè)型人才，轉(zhuǎn)做管理崗位的，因?yàn)闇贤ú皇撬麄兊膶ｉL，但作為管理者無可回避，所以HR需要給管理者提供，溝通技巧和績效輔導(dǎo)能力提升的相關(guān)培訓(xùn)。除了幫助管理者提升技能外，還可以通過績效面談工具，
某制造企業(yè)實(shí)施績效監(jiān)控系統(tǒng)，定期評估員工工作表現(xiàn)。通過數(shù)據(jù)分析，管理者能快速識別優(yōu)秀員工和問題，及時調(diào)整資源與培訓(xùn)計(jì)劃，提高了生產(chǎn)效率并降低成本。但部分員工對監(jiān)控系統(tǒng)有抵觸情緒，影響工作積極性。 改革建議如下： 一、溝通透明。讓
在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)面臨業(yè)績增長困境時，績效考評機(jī)制的作用值得思考。以客戶所在行業(yè)為例，其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)大幅下滑，此時改變銷售團(tuán)隊(duì)激勵機(jī)制等績效手段已難以拉動銷售。企業(yè)應(yīng)首要思考增長動力與潛力，以及組織轉(zhuǎn)型如何適應(yīng)外部經(jīng)營環(huán)境，用組織能力的確定
什么是績效合同？它是由員工，在績效考核周期開始前，與公司簽訂的對于自身績效達(dá)成的承諾，因此又稱為績效承諾書，簽訂績效合同有一個基本前提，就是公司與員工在考核目標(biāo)上達(dá)成了共識，它的作用體現(xiàn)在三個方面： 一、績效合同可以讓員工和企業(yè)，更加