一、杰克·韋爾奇：卓越的商業(yè)戰(zhàn)略領導者
杰克·韋爾奇是**企業(yè)家，他以卓越的領導力和戰(zhàn)略眼光聞名于世。在他的領導下，通用電氣（GE）取得了巨大的成功。
從戰(zhàn)略制定方面來看，韋爾奇能夠敏銳地洞察市場趨勢。在當時復雜多變的商業(yè)環(huán)境中，他意識到企業(yè)必須不斷變革以適應新的競爭格局。例如，他積極推動GE的業(yè)務多元化轉型，涉足多個領域如金融、醫(yī)療等。他并沒有盲目地進行多元化，而是通過深入分析各行業(yè)的潛力和GE自身的優(yōu)勢，選擇那些具有高增長潛力且能夠與GE現(xiàn)有資源和能力相匹配的業(yè)務。這種戰(zhàn)略眼光使得GE在多個領域都占據(jù)了領先地位。
在戰(zhàn)略實施上，韋爾奇注重人才的選拔和培養(yǎng)。他深知優(yōu)秀的人才是戰(zhàn)略成功的關鍵因素。他建立了一套完善的人才評估和培養(yǎng)體系，選拔那些具有創(chuàng)新精神、敢于擔當?shù)膯T工，并為他們提供廣闊的發(fā)展空間。在他的領導下，GE內部形成了一種積極向上、勇于創(chuàng)新的企業(yè)文化，這種文化極大地推動了戰(zhàn)略的有效實施。
此外，韋爾奇還敢于打破傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式。他推行了“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，要求GE旗下的業(yè)務在各自的市場領域必須做到排名第一或第二，否則就進行整頓、出售或關閉。這一戰(zhàn)略促使各業(yè)務部門不斷提升自身的競爭力，提高效率，優(yōu)化資源配置。
二、邁克爾·戴爾：極具遠見與執(zhí)行力的領導者
戴爾電腦的成功很大程度上得益于創(chuàng)始人邁克爾·戴爾先生的戰(zhàn)略領導力。
邁克爾·戴爾極有遠見。他在很早的時候就意識到互聯(lián)網(wǎng)將徹底改變人們的生活形態(tài)與工作習慣，并且是直銷的一種利器。于是，他大力宣傳、推動對互聯(lián)網(wǎng)的重視。他親自安排在公司內部到處張貼大海報，自己在海報上一臉酷相，半側著身子，一手直指向畫外，海報上印著“Michael wants you to know the net! (邁克爾希望你把互聯(lián)網(wǎng)搞通!)”，他還在多個公開演講中重申對互聯(lián)網(wǎng)的看法。這一遠見卓識的舉措使得戴爾電腦有70%的營業(yè)額可以通過網(wǎng)絡下單成交，公司的多數(shù)管理制度及工具也可以在網(wǎng)絡上實行。
在執(zhí)行力方面，邁克爾·戴爾也表現(xiàn)得非常出色。以戴爾公司供應商的選擇管理為例，戴爾電腦是依靠OEM模式來運營的企業(yè)，原材料供應商和產品制造商的管理是關鍵。戴爾一旦認定方向，就會親自帶領全公司徹底執(zhí)行。他對供應商的選擇、管理等環(huán)節(jié)嚴格把控，確保了公司運營的高效性和產品的質量。
三、豐田公司領導：理念引領下的戰(zhàn)略領導典范
日本豐田公司作為精益生產的起源地、全球制造業(yè)心目中的“*工廠”，其領導的戰(zhàn)略領導力功不可沒。
豐田的企業(yè)理念是所有其他原則的基石。公司認為企業(yè)應該有一個優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個企業(yè)的運作與發(fā)展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。這種理念貫穿于戰(zhàn)略制定的始終。例如，豐田通過與國外各開發(fā)中心建立緊密的協(xié)作關系，真誠地傾聽各國及不同地區(qū)的顧客的要求與期望，運用具有豐田傳統(tǒng)的“新產品開發(fā)流程”和豐田生產方式，不斷推出博得世界各國厚愛和信賴的高質量汽車，滿足顧客的要求。
在戰(zhàn)略實施方面，豐田致力于排除任何材料、人力、時間、能量、空間、程序、搬運或其他資源的浪費，排除生產現(xiàn)場的各種不正常與不必要的工作，以及動作、時間、人力的浪費。豐田不斷改進工作流程，使其變成創(chuàng)作高附加值的無間斷流程，盡力把所有工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。并且根據(jù)顧客實際領取的數(shù)量，經常補充存貨，按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時間表與系統(tǒng)來追蹤浪費的存貨，使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產品只維持少量存貨。
四、從失敗案例看戰(zhàn)略領導力的重要性：以五糧液為例
五糧液的多元化之路是一個值得深思的案例。五糧液在“多元致死”的情況下開始了多元化發(fā)展，卻遇到了諸多問題。
在戰(zhàn)略制定上，五糧液似乎沒有充分考慮自身的核心能力與新涉足行業(yè)的匹配度。例如，五糧液精心打造的號稱亞洲*的制藥集團無疾而終，因為首次涉足未知產業(yè)時對其核心技術不了解。在安培納絲亞洲威士忌項目中，由于選擇與本土文化不合的產品，品質與技術無法跟上威士忌行業(yè)水平，白白丟掉了幾千萬元，已陷入停產。
在戰(zhàn)略實施環(huán)節(jié)，五糧液也存在諸多失誤。如投資4億元的環(huán)球塑膠有限公司，由于沒有詳盡仔細考察當?shù)刭Y源，當?shù)仉娏o法滿足生產需求，致使生產時斷時續(xù)。從宜賓市國資局受讓宜賓紙業(yè)2000萬國家股，成為其第二大股東，卻未對宜賓紙業(yè)進行實質性重組，最終把股權托管給宜賓天原集團，盲目買股卻不加經營。這些都反映出在戰(zhàn)略領導力方面的欠缺，缺乏對新業(yè)務的深入了解、資源整合能力不足以及對戰(zhàn)略實施過程的有效管控。
通過以上不同的案例，我們可以看到戰(zhàn)略領導力在企業(yè)發(fā)展過程中起著至關重要的作用。優(yōu)秀的戰(zhàn)略領導者能夠準確把握市場方向，制定出符合企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略，并有效地將戰(zhàn)略付諸實施。而缺乏戰(zhàn)略領導力則可能導致企業(yè)在多元化、業(yè)務運營等方面遭遇困境。無論是成功的杰克·韋爾奇、邁克爾·戴爾和豐田公司領導，還是在多元化道路上遭遇挫折的五糧液，都為我們提供了寶貴的經驗和教訓，對未來企業(yè)領導者提升戰(zhàn)略領導力有著重要的借鑒意義。
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