已加入本站3925天 , 點擊量：25695 次
績效考核指標量化的四個方向。 一、目的與背景。 為更好評價績效考核結果，希望考核指標量化以客觀準確評價員工工作表現，但制定績效標準時往往不知如何快速制定量化指標。 二、量化的四個方向。 1. 成果量化。對工
在當前經濟環(huán)境下，企業(yè)面臨業(yè)績增長困境時，績效考評機制的作用值得思考。以客戶所在行業(yè)為例，其傳統業(yè)務大幅下滑，此時改變銷售團隊激勵機制等績效手段已難以拉動銷售。企業(yè)應首要思考增長動力與潛力，以及組織轉型如何適應外部經營環(huán)境，用組織能力的確定
在績效管理中，因提取過多考核指標會導致考核重點不清晰、難度大等問題，所以要學會篩選指標，可采用六維度指標篩選法： 一、可理解：指標定義需易懂且不易被誤解，若大家不明白考核指標含義，考核意義不大。 二、可控制：崗位工作人員應能直接
績效輔導過程中，管理者往往比較怵績效面談，尤其是一些專業(yè)型人才，轉做管理崗位的，因為溝通不是他們的專長，但作為管理者無可回避，所以HR需要給管理者提供，溝通技巧和績效輔導能力提升的相關培訓。除了幫助管理者提升技能外，還可以通過績效面談工具，
績效指標的評分方法，需分客觀指標和主觀指標兩方面，首先是客觀指標的評分，常用方法有四種： 一、完成比例計分法。員工在某個指標上的得分，等于其該指標的工作實際完成情況，除以計劃目標值再乘以指標的分數。該方法適合標準較高、員工完成起來很困
做好績效面談，員工的問題會減少百分之八十。很多的管理者會特別煩績效面談這個事情，覺得公司那么忙還要跟員工進行績效面談，真的是太浪費時間，但作為管理者你必須要認清楚一個現實。那就是正是因為你太忙，你沒有時間和員工進行績效面談。員工的工作就會出
主觀績效指標如何評分，是困擾很多hr的難題，推薦兩種常用方法供參考： 一、直接扣分計分法：以指標的總分為基準，提前設定好差錯行為，或者現象的扣分標準，每發(fā)現一例，就按標準扣減一定的分值。例如，設備維護保養(yǎng)質量是一個考核指標，總分是十分
某公司推行績效管理時出現形式主義傾向，雖有詳細考核表格和流程。但實際考核走過場，未真實反映員工工作表現，導致員工對其失去信心、工作積極性下降。 一、明確考核目的。重申績效管理旨在提升員工績效和組織效率，而非單純填表打分。 二、強
某公司在實施績效管理時，因忽略企業(yè)文化與績效管理的融合。致使員工產生抵觸情緒，影響整體績效，企業(yè)文化未能為績效管理提供支撐。優(yōu)化建議如下。 一、文化融合。將企業(yè)文化核心價值觀融入績效管理體系，使績效目標和評估標準與企業(yè)文化相契合，增強
績效考核的結果出來了，公司問應該如何分析？績效考核結果的分析最重要的是兩個維度： 第一維度，部門績效分析。 第二維度，個人績效分析。 其中部門績效分析的作用，主要用來判斷部門整體績效達成情況，幫助找出各部門下階段工作改進的
績效考核的周期一定不能太長，周期太長會出現三個問題： 一、可能導致考核不準，尤其是公司數據收集不好時，績效結果失真嚴重，影響考核公平性。 二、不能及時發(fā)現和總結問題，等到問題堆積時，可能不知如何下手。 三、容易導致員工前期
某公司績效評估后雖發(fā)現員工和團隊績效短板，但因改進措施執(zhí)行不力、缺乏持續(xù)跟蹤反饋，導致績效改進緩慢。優(yōu)化建議如下。 一、明確改進目標與計劃。針對績效問題與員工共同制定具體、可量化的改進目標與計劃，明確責任人與完成時間。 二、強化
小公司千萬不要隨便搞績效，小公司過去往往都比較隨意，基本上是沒有怎么管理。所以很多老板多少會對績效有很大的期待，沒搞過績效的以為大公司能做起來都是因為績效做得好。于是很多老板就會覺得你不聽話是吧，搞績效；你執(zhí)行力不強，搞績效；一旦沒業(yè)績，也
在做績效管理時，可能存在辛辛苦苦提取的績效指標卻不好評分的問題，這不是標準和打分的問題，而是指標本身不合理。例如信息通報這個指標，本意是希望崗位能及時準確將相關政策告知公司內部各部門，避免業(yè)務損失，這本身很重要但不能直接考，因為概念太籠統，
什么是 OKR 績效管理模式，可以將其分為 O 和 KR 兩個維度來看，其中 O 代表就是一個組織，或者一名員工，在未來一段時間內渴望達成的目標，而 KR 代表的是關鍵成果，也就是為了完成目標所必須達成的主要工作結果。比如給自己定一個目標，
績效評價當中最重要的是問題分析，也就是幫助員工找到問題，并分析出產生的原因，這也是管理者，最能給予員工支持的地方，績效分析如何開展，通?？梢詮乃膫€維度來開展分析： 一、指標本身。是否存在指標設計，或者是目標值不合理的地方。 二、
在制定公司績效獎懲機制時，要注意以下五個核心原則： 一、目標設置科學合理。目標不能過低，否則不經過努力就能達到，會增加企業(yè)負擔；也不能過高，若員工再努力都無法達到，就不會努力，績效管理會失敗。 二、避免以懲罰為目的。不要以懲罰實
某公司在績效管理中因技術支持不足，數據收集、分析與報告過程繁瑣低效。影響決策速度與準確性，傳統手工方式無法適應現代績效管理要求。優(yōu)化建議如下。 一、引入績效管理系統。采用先進系統自動收集、處理和分析績效數據，提升工作效率與準確性，為決
績效考核的正確使用方法，具體內容如下。 一、績效考核的目的。目的是增加員工收入，若員工覺得是扣工資則制度有問題。 二、績效管理的環(huán)節(jié)。應包含計劃制定、工作執(zhí)行、結果評價和個人反饋四個環(huán)節(jié)，考核只是其中之一。若設計過于強調考核，員
績效指標不是編出來的，也不是照搬照抄套用的，更不是憑空想象出來的。很多企業(yè)的hr和管理者在提取指標時，第一反應就是去套模板，經常被問到一個問題：研發(fā)人員考核應該用什么指標，銷售人員考核應該用什么指標，財務人員考核又應該用什么指標等等，我咋知
一、績效考核流于形式。管理層和人力資源部門為了考核而考核，每個月到了要統計的時候。大家就一起演戲，然后年底發(fā)獎金的時候，人力資源部門就發(fā)一堆表格下去，每個部門開始打分。至于怎么打不知道，于是就你好我好大家好，這次給我打高點，下次給他打高點。
年底時，很多老板會悄悄給員工簽署 PIP（績效改進計劃）。PIP 表面上是公司進行內部優(yōu)化激勵、幫助員工成長的方式，實則可能是公司認為員工去年表現一般，準備提前收集證據以便零賠償金合法裁員。面對 PIP，打工人應這樣做： 一、謹慎對待
員工績效不好責任在誰呢？大多數管理者認為是員工的問題。經實際研究調研，影響員工績效的原因 75%來自環(huán)境因素，25%才是個人因素。不知道這個數據對于關注績效提升的管理者有沒有一點提示！誰偷走了員工的績效，任務有沒有完成，責任是在誰呢，是在管
在進行管理時，對于公司人員并非都要進行考核。 一、公司人群中，有 10% 的人是混日子的，對這類人怎么考核都難以出業(yè)績，只需用績效管理制度淘汰他們。 二、還有 10% - 20% 是相當優(yōu)秀的，不考核他們也能創(chuàng)造好業(yè)績，過度考核
簡單提取績效指標的三句口訣： 第一句：做什么考什么。考核指標一定是從員工的崗位職責，和工作內容當中提取的，考核的就是他自己要去做的事，這樣才能保證考核的結果，是員工自己可以控制的，他才可能通過自己的工作，取得更好的成績，以此獲得獎勵。
什么是績效合同？它是由員工，在績效考核周期開始前，與公司簽訂的對于自身績效達成的承諾，因此又稱為績效承諾書，簽訂績效合同有一個基本前提，就是公司與員工在考核目標上達成了共識，它的作用體現在三個方面： 一、績效合同可以讓員工和企業(yè)，更加
從成果角度解釋績效管理體系，主要包括以下 3 個方面。 一、績效管理制度。包含目的、適用范圍、績效管理組織及職責、考核指標、考核流程、考核結果及應用、申訴及處理等要素。作為與員工利益密切相關的制度，除必要的制度審批外，還需經過職工代表
在績效評價時，管理者可能有意或無意犯下一些錯誤傾向： 一、光環(huán)化傾向。將考核者的某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，要么一好百好，要么一無是處，這種傾向，往往反映管理者憑個人印象考核下屬。 二、寬容化或者嚴格化傾向。前者是考核中不敢負
某公司在績效評估時過于依賴上級主觀評價，忽視員工實際工作表現與成果。致使員工不滿、團隊氛圍緊張，暴露出評估過程透明度與公正性缺失問題。優(yōu)化建議如下。 一、構建多元化評估體系。涵蓋上級、同事、下屬及自我評估等，使評估結果更全面客觀。
如何為新員工制定試用期考核目標。從考核內容來看，至少應包含三個維度： 一、能力素質目標：明確新員工試用期需掌握的具體專業(yè)知識和技能，不能是籠統概念。例如招聘專員入職后要掌握三項專業(yè)技能，像掌握特定招聘軟件使用方法、獨立進行面試邀約、根